今年，蔚来的核心任务很直接，用最少的钱，办成最大的事。为了实现全年盈利和销量持续高增长，李斌在公司内部会上定下了“三大抓手”：技术产品研发、换电网络扩建、经营组织变革，同时要彻底跑通CBU机制，让资源花在刀刃上。
去年蔚来全年交付32.6万台，今年目标是同比增长40%-50%，按这个增速，预计能达到45万台以上。2035年的终极目标是500万台年销量，而且李斌强调，这个“500万台”在价值上要比同行的更高，单车均价、商业模式都不一样。照他的话说，就是要在用户满意度和增长之间找到平衡，不打价格战，但也不能让成本失控。
蔚来一路走来，三个阶段很清晰。第一阶段（成立到2021年）是高速狂飙，几乎年年翻倍；第二阶段（2022到2025上半年）虽没超预期，但仍保持30%以上增长；第三阶段，自去年下半年开启，增长更猛，全年增长47%，下半年甚至超过70%。这种速度，即使在新能源圈，也算罕见。
不过，李斌也反思了过去的“花钱方式”。他说，以前很多投入只是觉得“可能对”，没有算细账，更没算回报率，结果浪费不少。今年必须精准投资，该花的绝不省，不该花的一分也不出。在他看来，“少做事反而更容易成功”，因为资源有限，优先级必须排清楚。
技术和产品研发，是第一抓手。蔚来不会放松在这块的投入，但要用效率说话。研发团队要有产出，不能光烧钱。就像他形容的，有些钱，不花比花更好，在于找对方向，集中火力。
第二抓手是换电站和销售网络。在李斌眼里，这两项是支撑用户体验的基础。目前全国已有3729座换电站，今年要新建1000座，年底超过4600座。门店也要继续往下沉，不过他强调“不搞一窝蜂”，所有建设都要算账，看投入产出比，避免“大干快上”的冲动。
第三抓手则是全公司经营组织变革。围绕用户价值创造，让经营和算账变成一件“有意思的事”，而不是“苦任务”。CBU机制是核心，通过打通部门、优化流程，让资源配置更精准，产出更高效。李斌用车举例，去年只是做出“概念车”，今年要争取做出量产车，而且每年经营水平都有提升。
现场不少员工对这种方向很认同，因为新能源车企的竞争环境太残酷。价格战还在继续，整体市场增速也开始放缓。在这种情况下，同时拿下全年盈利和高增长，很显然是一个双重挑战。蔚来必须在销量、成本、用户体验之间找到一个缓冲带，否则很容易在某一端被拖垮。
至于能不能走出来这条路，李斌自己也没给出绝对答案，但是他的思路已经很清晰：今年的蔚来，不会乱投，不会乱扩，而是聚焦核心，既保住用户口碑，又让财务健康“回血”。
有人说，这会是蔚来最考验耐力的一年。毕竟研发效率提升、换电网络铺设、组织架构优化，单拎出来都不轻松，而他还要同时推进三项，并在年底交出盈利答卷。从数据这个目标有压力，但也不是遥不可及。
今年这套打法，可能会让不少车企同行警惕，蔚来不是缩手，而是往精细化运营走。换成一种感受，就是要拿着尺子量着花钱，却还能让用户觉得体验越来越好。
这样的目标，其实也道出了全文的核心：新能源竞争拼到最后，拼的是内功和耐心，不是谁烧钱多谁就赢。你觉得，在价格战没完没了、新技术迭代这么快的情况下，蔚来这套“花小钱办大事”的策略能撑到盈利吗？
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