继宝马之后，奔驰也在中国市场启动了“官方降价”。近期，奔驰宣布下调C级、GLC等核心车型的建议零售价，最高降幅接近7万元。然而，对消费者而言，这并未真正带来实惠，因为终端经销商同时收紧了原有优惠力度，落地价格几乎没有变化。
这次“官降”，更像是一场输血行动，意在缓解经销商的现金流紧张——毕竟，卖一辆亏一辆已成常态。2025年，奔驰在华销量同比下滑近两成，被宝马和奥迪反超。背后的原因，是电动化进程迟缓以及市场竞争加剧。中国豪华车市场的新能源渗透率逼近四成，本土品牌如问界、极氪快速抢占高端新能源阵地，进一步压缩了传统豪华品牌的空间。
压力最终传到渠道端。经销商库存高企，价格倒挂严重，返利到账周期长达半年，卖得越多亏得越重。部分门店甚至选择退网，转投新能源阵营。行业协会虽多次呼吁，奔驰也有调整承诺，但实质性改变迟迟未现。降价只能暂时缓解资金问题，距离解决根本困境仍很远。
回望曾经，奔驰与中国经销商曾共同开创辉煌。从2010到2018，销售网络由百余家扩张到七百多家，那是利润驱动的黄金时代，“一店年销千辆”并不少见。品牌方与经销商结成基于增长预期的利益同盟，经销商是奔驰扩张的“前锋军”，共享红利。但单纯建立在持续增长幻想上的合作，注定脆弱。一旦市场遇冷，合作关系迅速暴露本质并反转——经销商不再是市场开拓者，而沦为消化厂家指标的“库存池”。
更大的矛盾在于，批发任务与市场需求严重脱节，导致经销商被迫接收卖不掉的车辆，只为保住合作关系和返利资格。返利本是激励，却演化为资金占用与风险转嫁工具，账期超长让无息占用资金成为常态，亏本卖车还要额外垫资。对经销商而言，这更像是一套被动锁定渠道行为的金融枷锁。
除此之外，重资产投入建店，却依附于可被单方终止的品牌授权，产权关系极不对等。没有退网补偿机制意味着经销商承担所有投资风险，却掌握不了核心生存权。这一连串异化最终引发矛盾集中爆发，经销商开始通过行业协会集体发声，意识到问题源于整体生产关系的不合理，而非个别事件。
外部冲击也在重塑规则。数字化彻底颠覆了传统流通价值——价格与评价信息透明化，全国物流消除地域障碍，金融与购车流程可在线完成，经销商赖以生存的核心竞争力快速被削弱。电动智能时代，流通环节的新价值在于用户关系运营：采集真实使用数据，营造品牌体验场景，支持OTA落地，以及运营全生命周期的用户社群。但在奔驰现有模式下，最关键的用户关系与数据采集被外包给只关注卖车的经销商，导致品牌方与用户之间数字连接断裂。
新势力的直营与代理模式，则建立了数据直达研发的闭环，使用户反馈成为产品迭代燃料。奔驰现有的批发返利模式无法激励渠道运营社群或深耕数据，也难以为软件与服务型的盈利模式奠基。
如果不重构品牌、渠道与用户的数据共享及价值分配机制，现有体系将在2027年前触顶——当电动车占比超过三成，或单车利润更多来自软件与服务时，以硬件差价为核心的利润结构会完全失效。
未来，或许不必在直营与经销之间二选一，而是构建“数字直营+本地深度服务伙伴”的混合模式：品牌直控顶层的数字体验与用户界面，本地伙伴负责交付、复杂维修、社群运营，供应链层则柔性协作，涵盖仓储、改装、二手车等支持业务。如此，品牌保有核心的数字与数据运营权，同时利用本地伙伴的人情与资产优势提供深度服务。
奔驰渠道危机不是偶然的市场波动，而是工业时代生产关系在数字冲击下的系统性失效。短期的价格和返利修补，只是旧体系上的临时补丁；中期需要彻底改革利润与数据分配机制；长期则必须共同设计一套适用于智能时代的新型生产组织，让品牌、本地服务伙伴与用户形成合理的权责联结。
在数据驱动、软件定义的汽车时代，这不仅考验奔驰的管理理念，更考验其制度创新与社会想象力。无论未来选择果敢跃迁或保守观望，2025至2026的渠道危机都将成为传统汽车工业转型中的关键节点，宣告硬件批发为核心的旧时代终结，也孕育着新规则的萌芽——那些关于数据产权、价值共创与组织协同的未来秩序，正在这场转型阵痛中诞生。
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