刚看到北京现代的2025年成绩单时，很多人可能只注意到那些漂亮的数字销量涨了，走势稳了，复苏态势强劲。可我脑子里蹦出的第一个问题是在不确定性爆表的车市，为什么有些品牌能翻身，而更多的品牌却在原地打转？
我的答案很直接在转型的深水区，真正拉开差距的不是产品本身，而是敢于用“战役”思维重组自己的商业逻辑。你可能会觉得这是一句挺虚的口号，我给你拆开讲，并且用一个你可能没留意到的真实案例，让你看到这背后的硬逻辑。
1、油电之争不是核心，决策速度才是生死线
过去两年，几乎所有关于车市的讨论都绕不开一个问题电动化要不要“一步到位”？很多合资品牌在这个问题上掉进了陷阱要么死守燃油，要么仓促转纯电。结果是，燃油市场份额被蚕食，电动车新品又打不过本土品牌。
北京现代的反常之处在于，它没急着站队，而是用“油电共举”的策略延长了燃油现金流的生命周期，同时用本土研发的纯电平台试水市场。这听上去很朴素，但最关键的是，它做这些决策的速度比同行快了一年半。
行业里有个冷知识在技术差距可被迅速追平的时代，决策速度拉开的是战略执行的时间差。这一年半的提前量，让北京现代有了喘息的现金流去做试错，也让第一款纯电平台SUV在合资品牌区间里几乎没有对手。
别再纠结“燃油还是纯电”这种被市场过度消费的二元选择题了，真正的问题是你的战略步子走得够快吗？
2、战役思维，让战略不再是开会用的PPT
很多品牌谈战略的时候都很宏大五年、十年的路线图，听上去很美。但现实是，执行层面对这些长周期目标常常缺乏抓手。北京现代在2026年的三大“战役”部署，我觉得是它这次复苏能跑出来的关键。
所谓战役思维，就是把庞大的战略拆成短周期、可量化、能立刻开始的冲刺目标。比如它的“营销革新+渠道稳定”行动，直接针对当前用户获取成本上升、经销商体系动荡的问题；“产品转型+油电同智”则把技术路线的多样化摆到牌面上，避免孤注一掷。
你可能会问，这不就是项目管理吗？区别在于战役是带情绪的，是全员都要感知到的生死任务。这种带情绪的执行，比冷冰冰的KPI更能逼出优先级，逼出速度。
我知道你可能会想“这种战役思维是不是只适合大品牌？”恰恰相反，中小企业在资源少的情况下，更需要这种带情绪的短周期集中冲击。因为当你的资源不足时，唯一能拉平差距的就是决策的锐度。
3、信任的护城河，要在产品卖之前就筑好
产品能否卖出去，其实取决于用户在付款那一刻的风险评估。而新能源车的最大风险感来自于电池和智能化的可靠性。
这里我想插一句我个人的观察去年我和一个粉丝聊，他说他明明想换新能源，但家里人死活不同意，理由很简单怕自燃，怕卡死在路上。他问我，什么样的品牌能打消这种恐惧？我的回答是在产品推出来前，就把安全保障做到让用户无话可说。
北京现代的“三电安全保障全家桶”，一个亮点是甚至承诺“电池自燃免费换新车”，这听上去很夸张，但它直击用户的心理痛点。好比你去买保险，销售告诉你，如果出事，不是修，是直接换，这种确定性极具安抚力。
换句话说，信任护城河不是售后广告里那几句温情话，而是提前在用户感到风险的地方，让他们看到你硬碰硬的解决方案。
4、从中国出发，做全球出口的价值再平衡
很多车企做出口，是因为国内卷得厉害。但出口业务的真价值其实在于，它能反向优化你的国内市场竞争力。北京现代在加速建设全球出口基地的把国内外市场形成了一个“增量互补”的双循环结构。
这背后的商业逻辑很妙一边用海外市场的利润补贴国内新品投放的试错成本，一边用国内销量稳定性支撑海外的品牌心智。这种循环，比单纯的依赖某一个市场健康得多。
有意思的是，它选择的中南美、哈萨克斯坦这些市场，不是大家争抢的热门战场，而是品牌认知还处于可塑阶段的空间。这种差异化布局，本质上是用资源错位来避开正面硬拼，这也是战役思维的一种延伸。
如果你的品牌要找出口增量市场，你会优先考虑哪一类区域？是成熟度低的弹性市场，还是高利润但竞争激烈的成熟市场？
写到这里，我想分享一句我很喜欢的话“战略没有情绪是空架子，情绪没有战略是空燃料。”在深水区转型的企业，必须同时拥有这两样，否则要么走不动，要么烧不久。
如果你是正在经历转型的管理者，今晚不妨试着把自己手里的年度计划拆成3个能立刻启动的战役，再去看看这3场战役的关键指标是否能在半年内见成果。
你觉得，战役思维在你目前的业务里最难落地的环节在哪？评论区等你分享，我们一起拆解。
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