曾经被誉为“豪车界印钞机”的保时捷，这一次终于不再坚持高傲的姿态了。
近年来，保时捷与特斯拉无疑是车企圈里的顶流符号，它们在中国市场频频亮相，不是在各种发布会上被用作标杆参照，就是充当被对标的对象，在国产新能源品牌的攻势之中不断上演反复较量。面对国产新能源一轮接一轮的“包围式致敬”，保时捷过去始终维持着老牌豪车的自信与高傲，几乎没有低头的迹象。
前CEO奥博穆曾公开表示，不会将小米视作直接竞争对手，并认为小米的低价策略与保时捷的“驾驶能力”毫不匹配。每当国产新能源取得阶段性成绩，保时捷总会第一时间发来“祝贺”，口头上的欢迎挑战，背后却透着溢于言表的优越感。
市场规律不会因豪车的骄傲而改变。即便保时捷嘴硬，它赖以自豪的市场地位依然被中国新能源品牌的攻势冲击得七零八落。今年1月1日，奥博穆正式卸任CEO，并在接受《法兰克福汇报》采访时坦承，停产Macan燃油版是一次重大战略失误。前CEO的低头认错，背后映射出的是公司利润暴跌99%、市值腰斩、经销商集体抗议的现实困境。尽管外界舆论多将矛头指向小米、华为等国产新势力，认为它们抢走了保时捷的市场份额，但从我的视角来问题并非如此简单。
01 保时捷失利，不能简单归咎小米
过去几年，保时捷在中国新能源轿跑领域几乎是无法绕开的设计参考标准。除了小米，多家车企将其作为PK对象，有的在外观上进行“致敬式”模仿，有的通过标签化方式蹭热度。例如埃安RT上市时喊出“大眼小帕梅”的宣传口号；新近面世的尚界Z7，不论是下滑的背部曲线，还是标志性导流槽的位置，都极为接近保时捷风格，以至于网友给它起了“年轻人的第一辆保时界”这一戏称，继“保时米”之后再度成为话题。
因此，当保时捷从巅峰跌落时，许多人第一反应便是国产新能源的冲击。指出保时捷如今只剩品牌价值而缺乏产品竞争力的，却是前保时捷设计部门成员、现理想汽车设计总监本·鲍姆。他在接受德国媒体采访时直言，小米SU7与保时捷Taycan在设计与续航方面相当，性能更胜一筹，而售价仅为后者的六分之一。
深入分析可发现，比保时捷境遇更艰难的还有特斯拉，其近两年同样销量下滑，但原因并未被归结到同行竞争。如今保时捷前CEO认错，反而揭开了公司内部的真正问题——它在“推进电动化”与“坚持燃油车”之间频繁摇摆，最终把自己陷入困境。
2019年推出纯电车型Taycan时，保时捷高喊“电动化是未来”，其800V高压平台一度成为行业标杆。然而市场反馈不佳，战略便迅速调整。2022年，保时捷在投资者大会上宣布2030年纯电车型占比超80%的目标，计划推出纯电Macan与718车型。但现实很快推翻了PPT上的蓝图——2025年突然宣布燃油版Macan继续销售，并投入8亿欧元升级内燃机技术；同年9月延迟纯电718的上市，将燃油车生命周期延长至2030年；甚至取消了耗资18亿欧元的Cellforce自研电池项目，转而采购三星SDI的电池模块。
更令人震惊的是，去年上海车展期间，奥博穆还对媒体表示，未来两到三年内保时捷可能在中国市场停售电动车，此消息立刻引发舆论热议，“保时捷拟退出中国电动市场”词条登上热搜。但在仅仅12小时后，保时捷中国紧急澄清称这是误读，并重申将在中国坚定推进电动化进程。
这种战略上的反复无常不仅消耗了大量研发资源，还让核心产品出现市场空窗期。当国内高端品牌纷纷推出新品时，保时捷却陷入产品青黄不接的尴尬，再忠诚的粉丝也不得不犹豫。
02 真正的致命弱点是什么
在我国产新势力的崛起只是加速了保时捷问题暴露的过程，而非制造问题的根源。就像武侠小说里的高手，真正的失败往往源于自身的破绽。保时捷的“破绽”，体现在战略摇摆、产品力下滑以及市场误判。
产品竞争力的全面脱节是关键。如今豪华车的竞争焦点早已从动力参数转向智能化水平。但保时捷的电动车型，虽然在续航与加速性能上表现不俗，却在智能驾驶与智能座舱方面明显落后。L2级辅助驾驶依赖外部供应方案，与特斯拉的全自研FSD、华为ADS 3.0相比，技术代际差距显著；车机系统适配中国市场的能力不足，语音交互笨拙、应用生态匮乏。更令消费者不满的是，座椅通风、高级音响等基础舒适配置需要高价选装，被讥为“配置陷阱”。而在同价位竞争者普遍采用“入门即顶配”策略的背景下，这种脱节被无形放大。
对中国市场的严重误判也加剧了危机。中国新能源市场爆发速度之快远超预期，消费者对智能化配置的需求迅速提升。国产电动豪华SUV早已配备全场景语音交互、超大智慧屏、智能座舱和高阶辅助驾驶，价格却低至保时捷的一半甚至更少。与此经销商网络动荡不安，关停与退出的消息频现，使现有用户面临维修保养困难，潜在客户不敢下单。这种传统经销商模式在市场剧变时的弱点彻底暴露，严重损害了品牌信任。
市场数据足以说明代价2022年保时捷在华销量同比下滑2.5%，成为全球唯一负增长区域；2023年跌幅扩大至15%；2024年骤降28%，全年交付仅5.69万辆；2025年第一季度更是暴跌42%。2024年，中国市场从保时捷最大单一市场跌至第三位。奥博穆坦言，“中国豪华车市场短期暴跌超80%，而中美两大核心市场占总销量的半数以上，由此造成的财务压力巨大”。显然，保时捷的市场、用户与利润同时失守。
03 认错只是开端，翻盘需彻底变革
面对利润暴跌、市值腰斩与渠道危机，保时捷的2025年堪称至暗时刻。首席财务官布雷克纳将其定义为“低谷之年”，并期待2026年恢复增长。从我的角度来认错意味着危机意识的觉醒，但真正的扭转需要刮骨疗毒式变革。
稳住燃油车基本盘，结束战略摇摆。既然燃油车仍然是品牌核心和利润支柱，就应在短期聚焦经典车型的持续打磨和升级。例如重推燃油版本的Boxster和Cayman，利用大众集团PPC平台协同效应，与奥迪Q5共享核心机械结构，确保燃油业务稳定。
补齐智能化短板，深入适配中国市场。智能化能力是保时捷当前的短板，也是国产新势力的强项。向用户需求看齐，甚至可以学习奥迪，与华为鸿蒙智驾等前沿技术建立深度合作，加速高阶辅助驾驶与智能座舱领域的突破。
重构渠道与用户关系，修复信任裂痕。经销商体系危机对品牌伤害深重，保时捷应逐步引入直营模式，加强终端服务与体验控制；同时对历史纠纷和维权问题拿出诚意解决方案，不惜承担短期成本也要挽回用户信任。应建立更敏捷透明的中国运营体系，让高阶智能驾驶与核心舒适配置成为豪华标配，并推出上门充电、个性化定制等服务，满足高端客户的体验诉求。
长期顺境容易催生傲慢，而刺骨寒意反能激发变革动力。保时捷的遭遇，其实折射出许多传统豪华品牌在转型拐点的真实困境，奔驰、宝马、奥迪同样在调整电动化节奏、承受阵痛。从我来保时捷依然握有不小的底牌，不必全盘否定过往，而应利用危机找到真正的破局之道。这场变革，不是终点，而是新起点。
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