是时候重新认识日产了。
在汽车行业，老品牌常面临两种困境，要么困在历史里吃情怀，要么守着固有模式不敢变。日产汽车在中国市场扎根40年，前半程靠着“技术日产”的口碑站稳脚跟，后半程却一度陷入“拧巴局面”——想跟上中国市场的快节奏，又放不开全球战略的束缚；想贴近本土用户，又跳不出传统的产品逻辑。
直到40周年这个节点，日产用一系列动作证明，它终于打破了这种束缚，把格局从“在中国卖车”拉到了“为中国造车、向全球输出”的新高度，也就是日产高层所提出的“在中国、向中国、为全球”。
日产四十年，格局重新打开
提起日产在华的历史，不能只提到四十年这个数字，要讲清楚它曾是“先行者”，也经历过“跟不上趟”的尴尬——这才是理解它如今打开格局的关键。
1973年，日产在北京设立办事处，比很多外资品牌早了十几年。那时候的中国汽车市场还很稚嫩，日产带来的不仅是车型，更是当时先进的制造理念。比如早期通过技术合作，把可靠、安全的造车标准落地，让不少中国用户第一次感受到家用车也能有好品质，这为后来的“技术日产”口碑打下了基础。
2003年是个重要转折点，日产与东风汽车成立东风汽车有限公司——这个至今仍是中国汽车行业规模最大、合作最深的合资项目，让日产从技术输出变成本土化生产。轩逸、天籁等车型很快成为家用车市场的常青树，20多年里，合资公司不仅卖车，还搭建了本土化的供应链和研发团队，按理说，这该是日产“本土化”的起点，但后来的发展却逐渐“拧巴”起来。
最明显的问题是全球优先盖过了本土需求。过去几年，中国市场的电驱化、智能化浪潮来得又快又猛，用户想要新能源车型和智能化技术，而绝大部分合资品牌的反馈都较为滞后。这不是因为日产等合资车企没技术，而是他们当时的战略都更偏向全球车型中国化微调，不敢让中国团队主导产品定义，慢慢被贴上“传统”、“保守”的标签。
用日产汽车CEO伊凡・埃斯皮诺萨的话来说，“中国市场的发展速度、技术引领地位与用户洞察，正为全球汽车行业树立标杆”。认识到这一点后，日产选择在40周年打开格局，不是偶然，而是必然的选择——中国市场的地位变了，竞争环境变了，自身的战略需求也变了，不调整，就会失去未来。
在40周年发布会现场，日产多次提到中国已经不是全球市场的一个分支，而是全球创新的核心。譬如，伊凡・埃斯皮诺萨在40周年品牌之夜上明确谈到：“这场（日产的）转型的关键在中国。”过去，外资品牌把中国当销量洼地，现在却必须把中国当技术策源地。中国的新能源渗透率超过50%，智能座舱、辅助驾驶的用户需求全球最苛刻，甚至供应链成熟度（比如电池、芯片）也领先全球。
如果还抱着把全球车型卖到中国的思路，合资品牌根本没法和中国品牌竞争。日产想实现“Re:Nissan”商业计划（重新定义品牌价值），就必须靠中国市场破局，这是最现实的需求。
从市场层面谈，竞争倒逼合资品牌进行一场是深刻的调整。这些年，中国品牌不仅在新能源赛道上快速崛起，还开始向中高端市场进攻。正如日产中国管理委员会主席马智欣所说，他刚回到中国时“深感压力”，清醒地认识到“转型必须加速”——不打开格局，不把本土团队的主动权还给他们，就没法快速响应市场，最终会被用户抛弃。
最后，合资模式的转变也要求日产转变思路。东风汽车与日产合作22年，早已不是资本合资那么简单。对此，东风汽车集团副总经理周锋提到，双方是“战略上的‘合心’，行动上的‘合力’”。
这种深度合作，意味着日产不能再把中国团队当执行者，而要当共创者。只有让中国团队主导产品开发、供应链整合，才能真正利用好合资的优势，造出既符合中国用户需求，又能反哺全球的车型。
日产如何打开格局、重塑激情？
日产的“格局打开”，不是喊口号，而是落到了战略、产品、组织三个实处，核心只有一个，让中国市场从被动接受变成主动创造。
在战略上，日产转向“Glocal模式”，实现“为中国造车，向全球输出”。马智欣在活动中强调，日产要在全新的Glocal（全球本土化）模式下，“真正实现为中国造车，并从中国走向全球”。
这不是空话，过去，中国团队要等全球总部定产品方向，现在他们有了“产品定义、开发节奏、供应链整合、价格策略”的主动权。比如这次发布的全球首款插电式混合动力轿车N6，就是基于日产全新新能源技术架构，专门针对中国用户“对插混轿车的需求”开发的，未来这款车的技术和经验，还会用到日产全球的插混车型上。这意味着中国不再是销售端，而是研发端+输出端，战略地位完全不同。
在产品上，日产则精准破局，不再全面撒网。过去日产的产品在家用领域表现出色，但产品标签较为模糊，现在却针对性地补上了短板。如新推出的N6，是为了抢占插混轿车市场，补上新能源产品线的空白；推出天籁・鸿蒙座舱版，是联合华为打破“燃油车无智能”的偏见，用“全球首个搭载鸿蒙座舱的燃油车”身份，吸引“既要舒适又要智能”的中高端用户；而计划明年引入的ZNISMO，则是为了唤醒日产品牌的“运动基因”，抓住年轻玩家群体。
这三款车覆盖了家用、智能、性能三个维度，每一款都瞄准了中国市场的“精准需求”，不再是全球款引入的将就。
此外，格局打开的核心，仍然是“人”。日产这两年做了一个关键决策，给中国团队更高的信任和授权，同时大胆启用年轻设计师，以塑造日产汽车“年轻、创新、充满激情”的焕新形象。
现在负责N7、N6、天籁・鸿蒙座舱设计的，就是日产的中国年轻设计师团队——他们懂中国年轻人的审美，知道竞争同质化的当下，人的温度更重要；也懂他们的生活方式，比如户外潮玩、家庭出行的场景需求。
这一点正如马智欣所说，这支本土精英与全球人才融合的团队，是日产“最核心的竞争力”。当本土团队有了决策权，年轻人有了话语权，老品牌的创新才不会“隔靴搔痒”。
有文说：
日产40周年的格局打开，给所有老品牌提了个醒，历史不是包袱，而是底气，但这份底气要转化成新的竞争力，必须放下传统的束缚，真正扎根本土市场。过去的日产，拧巴在全球与本土的矛盾里；现在的日产，找到了以中国为核心，反哺全球的新路径。
对用户来说，“技术日产”的标签没变，但背后多了懂中国、敢创新的新内涵。接下来，就看日产能不能把这份打开的格局坚持下去，毕竟，40周年只是起点，真正的考验，还在后面的产品和市场表现里。（撰文丨欧阳）
全部评论 （0）