你可能想不到，长春的一条奥迪Q5产线里有人已经好几个月只能上个位数的班。
他说，4月只上了6天，5月3天，7月排了7天，8月“都得放一个月假”。到手工资大约2000元。按他说法，Q5现在一个月卖大约6000辆，日产能约400辆，单班大约14天就能把当月的活干完——产线两班人，摊下来每班就得上七天。“大众的生产线更闲，”他还这么说。
与此同时，德国总部的风暴正在变大。奥博穆在接受《图片报》时提到，大众和奥迪在中国这几年合计削减了100万辆产能；而据《经理人杂志》，他计划未来几年裁员最多10万人并关闭四家德国工厂——职工委员会展开了激烈反对。
数据也不太好看。大众集团2025年营业利润仅89亿欧元，同比下降54%，创近十年新低；税后净利润从2024年的124亿欧元降到69亿欧元，跌幅44%。
回头看看大众这十年并不是没动作。它早在2016年前后就大刀阔斧转向电动化，誓要在2025年前做全球最大的电动汽车制造商。为了这个目标，投入了超过350亿欧元（约2715亿元人民币）做MEB平台，约200亿欧元（约1552亿元人民币）投向软件子公司CARIAD——花得挺狠的。
可你会发现，速度上的尴尬恰恰来自内部。大众既没有像日系那样长期保守，也没能把提速做到位——在中国，它显得提得太慢；在全球，它又步子迈得太大。问题不是不想变，而是旧体系在一边保护、一边拖拽。
说到这套旧体系，有一套特殊的治理结构不能不提。保时捷和皮耶希家族的投资工具保时捷股份公司持股31.9%，握有53.3%投票权；下萨克森州代表政府和工人利益，持股11.8%，有20%投票权。作为当年国企私有化的结果，下萨克森州有实质性的一票否决权，另外代表工人的10名监事会成员也能否决影响工厂的重大计划。
这套制度在燃油车时代保护了工厂和就业，但也让外部监督乏力——当主要股东目标一致时，小股东难以发声；当利益冲突时，政府与工会又能把改革按在谈判桌上。哥伦比亚大学法学院的一篇文章甚至认为，大众的大规模品牌扩张满足了家族的雄心和政府的就业诉求，但牺牲了盈利和其他股东利益。
“柴油门”也是一个警示。那场大规模排放测试作假的事件，被视为家族扩张动机与政府保护主义合力下的监管失灵。根据《金融时报》，丑闻后管理层“像什么都没发生一样领取奖金或浮动薪酬”。
电动化本应是救命稻草，却同时触及最敏感的地方。电动车零部件比燃油车少约40%，自动化也减少了对人力的需求。这意味着，任何要触及工厂和岗位的收缩，都得经过漫长、激烈的利益博弈。2024年大众曾宣布要关停德国三家工厂，引发约10万名员工罢工；最后在马拉松式谈判后，关厂计划被搁置，双方同意到2030年温和裁员3.5万人，通过自愿离职和提前退休来完成。
现在面对更大规模的裁员提案，下萨克森州州长公开表示不会同意削弱工人话语权；大众集团工会主席和德国金属工业工会主席也联合声明，若裁员落实，“我们将动用一切手段阻止其落地”。而且——说实话——裁员解决的只是成本，不能替代产品竞争力。如果新车在市场上站不住脚，削成本也只是拖延。
那么问题的另一头，或许就在CARIAD里。CARIAD最初的设想是做一套集团统一的车载软件平台。可现实是——各个品牌把自己的人带进去：大众人、奥迪人、保时捷人，供应商和子公司的人也进来，几个月内员工就上千、上万。
内部冲突立刻出现。奥迪人做奥迪的架构，保时捷人做保时捷的流程，大众人又要自己的系统。一个内部人士说，“我每周要开17次进度会议。”结果是，本该统一的功能被重复开发——有报道说“我们开发了同一个功能六次，因为每个品牌都想要不同的版本。”有些品牌甚至组建平行团队，阻挠决策，向媒体泄露负面消息——“保时捷正在开发自己的平台，仅仅因为他们不愿接受奥迪的任何技术。”
更糟的是，CARIAD本该是一家软件公司，但很多工作反而外包给一级供应商，CARIAD像个昂贵的中间商。2022年它投入15亿欧元与博世合作开发辅助驾驶和自动驾驶软件，但内部评估认为合作成果不具竞争力、效果未达预期，因此大众准备终止合作，转而直接从新的合作伙伴采购软硬件。烧掉了数百亿欧元后，大众的智能化好像又回到了起点。
这种内部无序和低效，正把大众的油门踩得断断续续：想加速，组织里每一个品牌、每一层权限都在分散合力；想减速，旧权力结构又不让你彻底转向。
在中国，这种内耗更直观。一个供应商向电厂反映，大众的工程团队不愿直接跟工厂团队对话，而是通过一级供应商反复传话——安徽大众和南北大众都有这种情况。他还说，宝马和戴姆勒不会这样做。过去燃油车时代，这种节奏还能靠成熟平台和品牌积累拖一段时间；今天中国新能源市场不等人：更快的产品迭代、更频繁的软件更新、更强的智驾体验、更残酷的价格战。
懂车帝App的数据也很直观：今年1到5月，中国上市新车达550款，日均上新超过3款。大多数新能源车一年换代一次，有的甚至9个月就换代一次，而传统西方车企的更新周期通常是五年左右。这种节奏错位，把大众在中国的短板放大了。
打个例子，ID.3续航451公里，而同价位的比亚迪秦PLUS续航是510公里；智能化方面，中国车企已经把城市NOA下放到10万元级车型，而大众在全球首款搭载城市NOA的轿车ID. ERA 5S也来得晚。ID.4在欧洲上市后前两个月卖了12101辆，是欧洲热销电动车之一，但在中国前两个月累计销量不到3000辆。
这些并非个别产品的问题，而是整套节奏和市场理解方式失灵。更糟的是，大众的燃油车基本盘也在退坡。2025年大众在中国交付约269.38万辆，同比下降8%；市场份额降到10.9%，被比亚迪拉开差距，且首次被吉利超越。进入2026年情况更严峻，一季度大众在中国仅交付54.87万辆，同比暴跌14.8%。
中国对大众的重要性不言而喻：中国约占大众全球销量的30%，多年来也是主要利润来源，但过去十年大众在中国的利润下滑超过80%。大众也知道问题严重，所以在本土化上做了不少事：投资小鹏、成立大众安徽、与小鹏共同开发两款专门面向中国的大众品牌电动汽车，给予中国团队更多权限，并与地平线、Momenta、华为等公司深度合作。
可这些动作还没转化为令人信服的销量。大众安徽推出的“金标大众”6月交付虽然同比翻倍，但也只有2423台；而该公司2023年至2025年三年累计亏损已超过100亿元人民币。换句话说，“在中国，为中国”还在追赶阶段，回报不够大。
现在的局面挺难走——往前赶短期内追不上中国节奏，往后收缩产能又会被治理结构和工会卡住。而且产能削减只是应对挫折的结果，不是解决挫折的根本办法。要想让大众真正走出两难，得下更狠的功夫——刮骨疗毒式的改变，而不是简单的减员和关厂。
接下来有个关键时间点：7月9日，格林尼治标准时间12:30（北京时间20:30），沃尔夫斯堡总部的监事会将开会，审议一揽子改革方案——包括欧洲工厂大规模裁员、永久关停部分整车生产基地、精简臃肿的集团管理层，以及把乘用车和汽车零部件业务拆分为独立盈利单元（部分目的在于分散股权）。大众的未来会被如何定调，也许不久就能看到答案。你会怎么看这步棋的成败呢？
