“詹夏来书记是我们奇瑞真正的奠基者与领路人。可以毫不夸张地说，没有詹夏来当年的远见、魄力与坚持，就没有今天驰骋在路上的奇瑞汽车。”
这不是尹同跃第一次在公开场合将詹夏来推向奇瑞叙事的前台。这位奇瑞集团的掌舵者，反复强调着一位已退居幕后近二十年的“老书记”的关键作用。这种清晰、郑重甚至充满仪式感的致敬，并非孤例。在比亚迪，技术出身的王传福常被解读为企业“技术偏执”的化身；在长城，魏建军“车神”的个人魅力与铁腕管理，早已成为品牌故事的一部分；在吉利，李书福“汽车疯子”的敢闯敢试，本身就是企业精神最生动的注脚。
中国头部车企的发展史，几乎总是与一个或几个“精神教父”的形象深度绑定。这究竟是一种文化上的路径依赖，是企业品牌叙事的惯性手法，还是在现代企业制度的宏大框架下，一种关于权力传承与组织韧性的深层智慧？
奇瑞的创业故事始于1997年的安徽芜湖，一个“小草房”的意象，浓缩了那个年代白手起家的艰辛。詹夏来，这位从芜湖市政府调任而来的“书记”，在尹同跃的多次追忆中，扮演了从零到一的绝对核心。
他是奇瑞技术立企基因的塑造者。在那个外资技术封锁、国内合资为主流的年代，詹夏来主导下的奇瑞，选择了一条最难的路——自主研发发动机。据称，1999年下线的第一台1.6L发动机，是团队在几乎一无所有的条件下“摸索”出来的。这种从最核心的“心脏”部件入手的决策，为奇瑞日后赢得“技术理工男”的标签，埋下了最初的伏笔。当其他中国车企仍依赖外部技术时，奇瑞的“自研三大件”战略早已悄然生根。
他也是全球化视野的奠基者。尹同跃曾回忆，詹夏来在早期就定调“要做自主品牌出口，不能只在国内窝着”。在奇瑞风云车型于2003年出口叙利亚，成为中国品牌轿车出口的先行者之后，这条从“走出去”到“走进去”的全球化路径，便成了企业的长期主义战略。如今奇瑞能连续23年蝉联中国乘用车出口第一，海外用户突破数百万，其源头或可追溯至此。
更为关键的是，他是一位在生死考验前的“危机破局者”。企业发展史上最为人称道的，往往是那些绝处逢生的故事。资料显示，奇瑞在2004至2007年间，曾因生产资质问题面临巨大压力。正是在詹夏来的主导下，通过与上汽合作等方式，最终为企业争取到生存空间。尹同跃曾描述当时詹夏来“天天熬夜开会，压力大到头发都白了一片”。这种在高压下的坚持与斡旋，不仅解决了现实的生存问题，更内化为企业“不认怂”、“死磕到底”的文化源头。
而当尹同跃从詹夏来手中接过指挥棒后，他继承的正是这套完整的“精神操作系统”：对技术路线的执着投入、对自主品牌的使命感，以及对全球化布局的坚定。从燃油时代的鲲鹏动力，到新能源时代的“瑶光2025”战略，奇瑞始终将研发作为立身之本。尹同跃提出的“新能源不客气、智能化不客气、全球化创新体系不客气”，其底气正源于早期打下的技术地基与全球化认知。这或许解释了为何致敬总在发生——每一次对詹夏来的回顾，都是对奇瑞核心战略定力的一次重申与强化。
奇瑞与詹夏来的故事并非特例，在中国汽车工业的群像中，“创始人图腾”是一种普遍现象。
王传福之于比亚迪，是“技术偏执”与垂直整合模式的代名词。这位工程师出身的领导者，带领比亚迪从电池切入，建立起覆盖电池、电机、电控乃至半导体、轨道交通的庞大垂直帝国。比亚迪在新能源领域的坚守，尤其是在2019年前后那段最艰难的时期，王传福的个人意志被视为企业穿越周期的关键锚点。他提出的“在一起”或许饱含争议，但其背后的情感号召力，本身也是创始人强大影响力的体现。
魏建军之于长城，则是军事化管理与聚焦战略的典型。从“保定车神”的绰号，到将“每天进步一点点”作为企业座右铭，魏建军的个人风格深刻烙印在长城汽车的肌体里。他主导的聚焦SUV战略，曾让哈弗品牌一度占据市场半壁江山；其亲力亲为、强势果断的管理作风，也塑造了长城快速决策、强执行力的组织文化。近期，魏建军又亲自为长城汽车提炼“万里精神”，将企业战略与文化寻根深度绑定，持续强化着创始人作为精神符号的引领作用。
李书福之于吉利，展现的是“敢为天下先”的冒险家精神。从“造老百姓买得起的好车”，到以“蛇吞象”之势收购沃尔沃，再到布局“天地一体化”智能生态，李书福的每一次重大决策，都伴随着巨大的不确定性，也一次次将吉利推向新的高度。他的“汽车产业有其自身发展规律”的论断，反映了一种尊重产业本质的创始人哲学。
这种“创始人崇拜”带来了双重影响。正面看，它为企业在波诡云谲的市场竞争中提供了宝贵的战略定力与精神凝聚力。在关键的战略转折点，创始人的远见、魄力与个人权威，往往能起到一锤定音、力排众议的作用，避免了企业在机会面前的犹豫不决。比亚迪在新能源领域的长期坚守，便是一个例证。
然而，硬币的另一面是潜在的风险。当创始人精神过度强大，可能会抑制组织的多元化思考与容错机制，导致路径依赖。例如，对某一成功战略（如聚焦SUV）的过度依赖，可能在市场风向转换时成为转型的包袱。更核心的挑战在于交接班困境：如何从“个人英雄主义”驱动的“个人时代”，平稳过渡到依靠制度、流程和团队协同的“制度时代”？部分民营车企在代际传承中的动荡，凸显了这一转型的阵痛。
理论上，现代企业制度的理想范式强调所有权与经营权分离，依靠董事会、分权机制和标准化的流程进行治理，旨在淡化个人对企业命运的绝对影响。例如，丰田公司虽由丰田家族创立，但其基业长青更多地依赖于“丰田纲领”所承载的制度化文化和持续改善的精益生产体系，创始人精神被提炼、固化为一套可传承的价值观和作业标准。
但中国车企，特别是从改革开放后草莽时代崛起的民营企业，其发展轨迹具有特殊性。在资源匮乏、政策不明、竞争残酷的早期阶段，创始人的远见、勇气甚至个人魅力，是企业杀出重围、存活下来的最关键变量。这种“生存合法性”自然演化出强大的创始人权威。同时，植根于中国社会文化的“家文化”与对权威的认同感，也在企业内部形成了独特的凝聚力和执行力。
因此，对于中国车企而言，关键不是简单地用现代企业制度去“覆盖”或“否定”创始人遗产，而是在二者之间寻找动态的平衡与融合。
奇瑞的实践提供了一种观察视角。尹同跃在公开场合不断致敬詹夏来，这是一种对历史根脉的确认与精神传承的仪式。但与此同时，奇瑞也在积极推进研发、制造、全球化的体系化与制度化建设。其构建的“1+7+N”全球研发布局，覆盖七大研发中心的网络，以及“成果共享、风险我担”的开放式创新机制，都是将早期技术立企的价值观，转化为可量化、可管理、可复制的全球创新体系。致敬詹夏来，与推动奇瑞在2025年登上《财富》世界500强榜单，并实现从“产品出海”到“技术出海”、“体系出海”的转型，这两者并行不悖。
吉利在李书福的布局下，则展现出另一种融合路径。李书福强调“接班不是一个人的事，而是一个体系”，其接班梯队形成了“家族成员+职业经理人+外部智囊”的三层架构。这种安排既考虑了家族意志的延续与稳定作用，也充分赋予了职业经理人运营实权，并引入国际化视野“新鲜血液”。这更像是一种“渐进式放权”，旨在将创始人“敢为天下先”的冒险精神，逐渐融入一个更具包容性和专业性的制度化决策框架中。
尹同跃为何屡次致敬詹夏来？答案或许已超越简单的情感表达。这既是对一个企业“创世纪”故事的正本清源，是对核心战略与文化基因的反复确认，也是在企业规模日益庞大、面临复杂转型挑战时，一种回归初心、凝聚共识的内部动员。
伟大的企业，往往需要奠基者以非凡的远见和魄力塑造其灵魂，为其注入最初的梦想、价值观与战略方向。这份精神遗产是企业在漫长航程中不迷失方向的“帆”。然而，仅有“帆”不足以致远，企业更需要构建一个权责清晰、流程科学、人才辈出的健康“机体”，这便是现代企业制度所夯实的“基”。
“创始人崇拜”本身并非原罪，真正的挑战在于，能否将那份驱动企业从零到一的创始人精神——无论是詹夏来的战略远见、王传福的技术偏执、魏建军的聚焦坚守，还是李书福的冒险胆识——进行创造性的转化。通过企业文化的提炼、治理结构的优化、人才机制的创新，将这些宝贵的个人特质，沉淀为组织层面可学习、可传承、可迭代的制度化能力。
唯有当精神的“帆”与制度的“基”达成动态平衡、协同共进时，企业才能穿越周期，在从“个人时代”迈向“制度时代”的传承中，实现真正的永续发展。这或许是中国车企，乃至所有追求基业长青的企业，所需要共同探索的终极密码。
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