成立十一年的蔚来汽车，在2025年第四季度首次实现季度盈利。这份迟来的“成绩单”背后，是一段从“ICU”到财报翻红的漫长跋涉。2019年，蔚来现金流告急、股价探底，李斌被戏称为“最惨的人”；六年后的今天，这家曾被质疑“烧钱无止境”的新势力，却交出了经营利润12.5亿元、净利润2.83亿元的答卷。
盈利是昙花一现，还是战略转型的必然结果？蔚来如何从持续亏损走向阶段性盈利？本文将解码其商业模式创新与成本控制体系的双重变革逻辑。
蔚来2025年第四季度交付新车约12.48万辆，同比增长71.7%，环比增长43.3%。销量突破背后，高价车型ES8的热销成为利润增长的核心引擎。数据显示，全新蔚来ES8毛利率接近25%，随着交付量增长，单车制造与供应链成本得到有效摊薄。
李斌在内部沟通会上坦言：“四季度每多交一台ES8，公司就能多赚1.5万元。”这份自信源于ES8作为中国高端纯电SUV开创者的品牌积淀。历经三代迭代，其品牌形象和技术红利在2025年迎来集中释放。财报显示，蔚来2025年第四季度整车毛利率达18.1%，同比增长5个百分点，创三年以来新高；综合毛利率为17.5%，也达到2022年以来的最高点。
ES8的持续放量改变了蔚来的产品结构。2025年第四季度，蔚来汽车销售额约316.06亿元，较2024年同期增长80.9%。高价大SUV ES8的爆销带动车型结构继续改善，ES8在车型销量占比环比提升27个百分点至32%，拉高了卖车单价——四季度卖车单价从上一季度的22.1万元上行3.2万元至25.3万元。
规模效应不仅体现在销量数字上，更在供应链整合与生产效率优化中显现。随着交付量突破32万辆，蔚来在零部件采购、制造费用分摊上获得了更强的议价能力。平台化技术、供应链降本及规模效应带来的单车成本摊薄，为毛利率提升提供了坚实基础。
蔚来的盈利并非单纯依赖卖车。2025年第四季度，蔚来其他销售业务毛利率达到11.9%，连续三个季度盈利。秦力洪解释称，基于保有量的服务与社区业务已实现历史性突破，这意味着蔚来的商业模式正在形成闭环。
这块“车以外”的业务体系包括BaaS电池租用服务、NIO Life、NIO Service、金融保险等衍生业务。其中，BaaS（Battery as a Service）模式让用户可选择不购买电池包，而是按月支付服务费租用不同容量电池。这种模式不仅降低了用户的购车门槛，更为蔚来创造了持续的服务收入流。
“非车业务能赚钱，不一定赚那么多，但基本可以覆盖掉换电站的投入。”秦力洪的这番话揭示了蔚来独特的商业模式设计。换电站不再只是“烧钱的基础设施”，而是变成了一个能够持续产生复购和增值服务的入口。数据显示，蔚来2025年“服务与社区相关业务”收入首次突破100亿元，占整体营收的12%，且该业务已实现全年盈利。
这种基于保有量的商业模式闭环，正在构建区别于传统车企的竞争壁垒。随着累计销量突破百万辆，售后、NIO Life、金融保险等衍生业务开始产生规模效应。用户企业的理念，从口号转化为可持续的盈利模式——用户粘性与品牌忠诚度不仅带来复购，更催生了高毛利的服务收入。
如果说产品规模效应奠定了盈利基础，服务闭环提升了价值空间，那么成本控制体系的变革则直接保障了利润的实现。蔚来内部正在经历一场深刻的“降本增效”革命。
2025年，蔚来全面推行CBU（基本经营单元）机制，将每个业务单元变成独立的“小公司”。研发立项从“几个亿的大项目”变成“几万、几十万的小项目”；一线销售团队不仅要看交付量，还要核算“给公司挣了多少钱”。
李斌分享了一个典型案例：一个研发项目，行业通常花3000万，内部团队觉得预算2000多万挺好，立项被他拍回去。最后大家一起想办法，200万搞定，效果更好。“这类事情在公司非常多，大家都算账，以算账为乐趣。”这种“百万倍思维”——零部件加一块钱，要乘以一百万倍看总成本——正在内化为日常管理决策。
成本控制成效直接反映在财报上。2025年第四季度，蔚来研发费用降至20.26亿元，同比下降44.3%；销售及行政费用为35.37亿元，同比下降27.5%。全年研发费用106.05亿元，同比下降18.7%；销售及行政费用全年增速2.2%，远低于收入增速。
供应链管理优化同样贡献显著。零件通用化率提升，例如座椅骨架平台化，蔚来和乐道共用一套骨架平台，带来10%成本下降。硬件降本方面，数据接口统一，成本从2000元/车降到1000元/车。自研降本更是关键，蔚来自研的“神玑”芯片可实现单车1万元降本。
三大关键点之间存在着深刻的内在联系：规模效应为盈利奠定基础，服务闭环提升企业价值，成本控制保障利润空间。这三者共同构成了蔚来从“烧钱换市场”到“精细化运营”的战略重心转移。
蔚来的转变并非一蹴而就。李斌在沟通会上反复强调：“我们成立的时候就知道，大概需要十年左右的时间。汽车行业有这个规律，你的量、毛利总额、研发投入、销售服务网络，需要一定的规模。”行业规律决定了新造车企业需要足够长的时间来跨越盈亏平衡点。
从外部环境看，蔚来的盈利恰逢中国新能源汽车市场的关键转折。2025年全年产销双双突破1600万辆，渗透率首次越过50%的分水岭，市场正式从政策驱动转向消费驱动。在这个时间窗口，蔚来凭借多品牌战略落地、高毛利车型占比提升以及服务与社区业务首次实现季度盈利，标志着其从烧钱换未来的拓荒期迈入向经营要效率的成熟期。
然而，盈利背后也隐藏着挑战。应收账款剧增成为关注焦点——截至2025年12月底，蔚来应付贸易款项及应付票据高达533.1亿元，创下历史新高，一年时间增长了55%。有业内人士推测，这可能是四季度交付量增长导致的采购欠款增加，也可能是现金流压力下的“被动选择”。
此外，流动负债超过了流动资产。截至2025年底，蔚来的流动资产总额为766.3亿元，流动负债总额为785.8亿元。这意味着，蔚来靠目前现有的流动资产可能无法完全覆盖一年内需要偿还的债务。
市场竞争加剧、电池成本波动、持续研发投入压力，都是蔚来需要面对的长期课题。李斌表示：“相当长的时间内，我们还是创业公司。”他清醒地认识到，蔚来在中国乘用车市场只占1.5%的份额，销售额大概2.5%，仍有巨大的成长空间。
蔚来的盈利模式是否可持续？这个问题没有简单答案。从积极角度看，ES8的成功证明了蔚来在高端市场的品牌号召力，非车业务闭环验证了用户企业商业模式的可行性，CBU机制下的成本控制则展现了组织变革的成效。
但从财务结构分析，盈利建立在特定窗口期之上——高端车型集中放量、费用压缩达到极致、市场环境相对有利。能否将这种阶段性盈利延续为常态化盈利，考验着蔚来的体系能力。
李斌提出“技术架构决定组织架构”的理念，强调AI时代的组织需要更扁平、更敏捷。“去年公司推的基本经营单元，可以理解为经营的本体。没有数字化工具和AI，很难做到每个项目的全成本核算。”组织能力的“感知延时”——即对外部变化的感知、决策和执行速度——将是未来竞争的关键。
在“泥泞路上的马拉松”中，蔚来刚刚跑过第一个补给站。接下来的竞争，将更考验体系能力与战略定力。盈利只是一个起点，蔚来需要用更长时间证明，这种从ICU到盈利的逆袭之路，不仅可复制，更可持续。
你觉得蔚来的盈利模式可持续吗？分享你的看法！
全部评论 （0）