2017年，全国新增驾驶人达到3054万人。
到了2025年，这一数字降至2051万人，减少了1003万人，降幅接近三分之一。
同一时期，驾培机构的数量却没有同步减少。2012年，全国驾驶员培训机构约1万所；到2019年，机构数量已经增加到1.97万所。到了2025年，全国驾培机构约2.1万家，而行业平均产能利用率只有约28.6%。
需求减少，供给增加，设备、场地和人员成本仍在持续发生。过去被视为稳定生意的驾培行业，正在面对一场从报名端传导到经营端的压力测试。
01
新增驾驶人数量的变化，先从市场入口处改变了驾培行业。
2017年，全国新增驾驶人是3054万人。2025年，这一数字降至2051万人。8年之间，减少人数超过1000万，新增学员的规模明显收缩。
对驾校来说，新增驾驶人就是最直接的客源。报名人数减少，并不意味着车辆、场地和教练员能够立刻同步减少。固定投入还在，收入端却先出现了变化。
2025年，全国约有2.1万家驾培机构，平均产能利用率约为28.6%。这个数字说明，行业拥有的培训能力远高于实际需求，大量车辆、训练场地和教练资源没有得到充分使用。
供给过剩带来的影响，不只是报名难度下降。驾校之间需要争夺有限的学员，价格、广告和渠道支出会随之增加，单个学员能够带来的收入空间反而受到压缩。
另一项数据更加直接。根据《齐鲁晚报》报道，25岁以下年轻人考驾照的比例，已从报道所称五年前的60%降至不足30%。
这意味着，驾照正在从部分年轻人的默认选择，变成需要结合工作地点、家庭需求和出行频率来判断的证件。过去只要进入成年阶段就报名学车的安排，不再适合所有人。
驾培行业现在面对的，不是短期报名波动，而是客源结构和消费判断同时变化。
当新增学员减少，驾校仍按照过去的规模配置车辆和场地，资产利用率就会下降。收入下降、闲置增加、获客成本上升，几项压力会在同一张经营报表上同时出现。
02
驾培机构数量快速增加，发生在需求被广泛视为稳定增长的阶段。
2012年，全国驾驶员培训机构约1万所。2019年，机构数量增加到1.97万所，7年间接近翻倍。
机构数量增加，本身并不等于行业一定会亏损。真正的问题在于，新增机构是否建立在真实需求之上，是否有足够的学员支撑车辆、场地和人员投入。
在私家车使用范围扩大、就业半径增加的阶段，驾照常被视为迟早要取得的证件。对不少家庭而言，学车与成年、就业和出行安排联系在一起，报名决策相对容易完成。
这种预期让驾培行业获得了较稳定的客源。机构扩张又进一步提高了市场供给，行业从有限竞争逐步进入机构密集状态。
供给增加以后，服务质量就成为机构之间的重要差异。但在部分培训环节中，学员与教练之间仍存在明显的信息差。
学员通常不熟悉考试规则、训练安排和车辆使用情况，需要依赖驾校和教练提供信息。只要培训过程缺少透明的排课标准，学员就很难判断等待时间、训练次数和额外费用是否合理。
低频消费也加重了这个问题。多数人取得驾照后，不会频繁购买同一驾校的培训服务，驾校很难依靠同一名学员形成长期复购。
在这种情况下，机构如果把重点放在一次报名收入上，服务体验就容易被放到次要位置。排课效率、沟通方式、费用说明和退费流程，都会影响学员对行业的整体判断。
过去，学员即使对服务不满意，也常常会因为拿证需求而继续完成培训。客源收缩以后，消费者的选择空间扩大，服务短板就不再容易被需求刚性遮住。
行业扩张留下的固定投入，需要用更少的新增学员来承担。当“报名就会到来”的预期失效，过去的经营方式便开始显出成本。
03
猪兼强的破产清算，是驾培行业资金风险集中暴露的案例。
2020年，驾校猪兼强进入破产清算。公开信息显示，这家机构破产时有4.24万名在册学员，待退学费约2亿元。
对于学员而言，报名之后能否完成培训，不只取决于个人时间安排，也取决于驾校能否保持正常运营。机构一旦出现资金链问题，已经支付的费用、未完成的课时和后续转训安排，都会变得复杂。
这个案例说明，预收款模式并不能自动解决经营压力。机构在收到学费后，还需要持续承担场地、车辆、教练和管理等支出。若扩张速度超过实际消化能力，新增报名收入就可能被用于填补旧有成本。
一旦新增报名放缓，资金周转压力便会迅速显现。学员数量越多，未完成服务和退费安排形成的责任也越大。
行业龙头东方时尚同样出现了持续经营压力。该公司自2022年起连续亏损，四年累计亏损约20亿元。
龙头企业的财报变化，不能直接代表所有驾校的经营结果，但它能说明一个问题：规模和知名度并不能抵消需求下降、固定成本较高以及竞争加剧带来的压力。
如果一家大型驾培企业也需要连续面对亏损，小型机构就更难依靠过去的客源增长来覆盖投入。驾培行业的利润来源，正在从单纯扩大报名量，转向提高车辆使用效率、优化训练安排和降低无效支出。
从猪兼强到东方时尚，两个案例的经营条件并不相同。前者暴露出预收款、扩张和资金安排之间的风险，后者则体现出行业龙头在需求变化下的盈利压力。
它们共同指向的是经营逻辑发生变化：驾校不再只需要把学员招进来，还必须把服务稳定地完成，把成本长期控制住。
04
驾培行业具有明显的重资产特征。
训练场地需要持续维护，教练车需要购置、保养和折旧，教练员和管理人员也需要长期配置。即使报名人数下降，这些支出也不会在短期内全部消失。
因此，驾校扩张时看重的不只是招生数量，还包括场地利用率和车辆周转效率。只要新增学员足够多，固定资产就能被更多人分摊；一旦学员数量减少，单个学员需要承担的固定成本就会上升。
2012年至2019年，驾培机构数量由约1万所增加到1.97万所。机构快速增加后，市场供给变得更加充足，但每家机构能够获得的学员数量并不会随机构数量同步增长。
到了2025年，行业平均产能利用率约为28.6%。这项数据把供需错位直接呈现出来：机构配置的培训资源很多，实际被使用的资源相对有限。
产能利用率低，会带来三方面影响。
第一，车辆和场地的闲置时间增加，固定成本无法充分分摊。
第二，机构需要投入更多精力争取学员，广告、渠道和促销支出可能增加。
第三，为了吸引报名，部分机构会压低表面价格，导致收入端进一步承压。
价格竞争并不能解决供需失衡。低价可以短期带来报名，但如果后续服务、排课和训练安排没有改善，机构就很难形成稳定口碑。
学员关注的也不只是报名费。训练是否方便、预约是否透明、补训和考试安排是否清晰，都会影响实际体验。价格越低，学员对后续收费的敏感度越高；说明越不充分，投诉和退费压力就越容易增加。
重资产行业最怕收入下降与资产闲置同时出现。驾培机构的车辆不能像普通商品一样快速转卖，训练场地也受到区域和资质条件限制，调整速度往往慢于客源变化。
所以，行业扩张期形成的规模，并不一定是优势。当利用率持续下降，规模越大，固定支出的管理压力越重。
05
驾校的另一项问题，来自服务关系长期不够平衡。
学员对考试规则、训练流程和费用项目并不熟悉，驾校和教练掌握更多信息。若机构没有公开清楚的排课、收费和退费标准，学员在培训过程中就容易处于被动位置。
这种关系在客源充足时不容易暴露。学员即便不满意，也会因为已经缴费、已经投入时间，或者担心更换机构影响拿证进度，而选择继续完成培训。
但当年轻人的报名意愿下降，服务问题就会直接影响新增客源。社交平台上的评价、身边人的培训经历和退费案例，都会成为消费者作出决定时参考的信息。
驾照培训还是一种低频消费。多数消费者不会因为驾校服务不错，就在短期内再次购买同类产品。驾校无法依靠高频复购来弥补一次培训中的服务缺陷，因此更需要在首次服务中完成口碑积累。
如果教练沟通方式生硬、预约流程不清楚，或者费用项目解释不到位，消费者感受到的就不只是一次训练不便，而是整个行业缺少明确的服务边界。
这类问题也会增加管理成本。学员投诉需要处理，退费需要协商，转训需要重新安排，教练与机构之间还需要承担更多沟通工作。表面上看，机构只是少了一名潜在推荐者；实际上，低质量服务会影响后续获客和内部运营。
年轻消费者对时间的评价也发生了变化。工作安排、通勤距离和个人生活节奏，都需要纳入学车决策。一次排课等待、一次临时取消，都会提高消费者对培训成本的感知。
因此，驾校不能只把学员看作报名数字。报名只是交易的开始，训练完成、考试衔接和费用结算，才构成完整服务。
当消费者拥有更多比较渠道，服务态度就不再是附加项，而是影响报名的经营因素。
06
驾照需求下降，还与出行方式变化有关。
截至2025年底，中国内地已有58个城市开通轨道交通，运营里程超过1.3万公里。轨道交通覆盖范围扩大后，部分城市居民的日常通勤不再依赖私人汽车。
短途出行可以使用多种公共或共享方式，跨城出行也有铁路和航空等选项。不同出行工具之间并非完全替代，但它们共同降低了部分人对立即购车和立即学车的紧迫感。
这会改变年轻人的决策顺序。过去，部分人可能先考驾照，再考虑是否买车；现在，一些人会先判断工作地点、居住区域和日常路线，再决定是否需要投入时间学车。
如果日常通勤依赖轨道交通，周末出行频率不高，或者暂时没有购车计划，驾照就未必属于近期必须完成的事项。证件仍然有用，但“有用”与“必须马上取得”已经不是同一件事。
时间成本也需要被纳入计算。驾校培训不是一次性考试，学员需要完成报名、练车、考试和补训等多个环节。只要其中一个环节与工作、学习安排发生冲突，整个培训周期就会拉长。
培训周期拉长后，学员对排课效率和信息透明度的要求会提高。费用说明不清、训练安排不稳定，都会让消费者重新评估这项支出是否值得。
从行业角度看，公共交通发展并不会让驾校完全失去需求。物流、运输、部分职业岗位以及有长期驾驶计划的人，仍然需要相应驾驶资质。
真正发生变化的是需求的分层。驾照不再被所有年轻人以同样优先级对待，市场需要从普遍报名转向更精准地识别不同人群。
这也解释了为什么新增驾驶人下降的同时，驾培机构仍然保持较大规模。需求没有消失，而是变得更加分散、更加谨慎，机构数量和培训能力却带有过去扩张阶段留下的惯性。
所谓刚需，并不是永远固定的标签，而是由收入、时间、交通条件和生活计划共同决定的选择。
07
驾培行业的变化，不能只归因于年轻人不愿意吃苦，也不能只归因于公共交通发展。
新增驾驶人从2017年的3054万人降至2025年的2051万人，说明客源规模确实收缩。驾培机构从2012年的约1万所增加到2019年的1.97万所，并在2025年达到约2.1万家，说明供给端仍然保留着较强惯性。
当供给增加、需求收缩，行业就需要重新计算车辆、场地和教练员的使用效率。2025年约28.6%的平均产能利用率，说明过去依赖规模扩张的方式已经难以维持原有回报。
猪兼强破产时，4.24万名在册学员和约2亿元待退学费，提醒行业重视预收款管理和持续履约能力。东方时尚自2022年起连续亏损、四年累计亏损约20亿元，则表明大型企业也需要面对需求变化和成本压力。
服务方式同样需要调整。排课透明、收费清晰、训练安排稳定，这些内容看起来并不复杂，却会直接影响学员是否报名、是否推荐以及是否愿意完成培训。
公共交通网络扩大后，驾照仍有使用价值，但不再对所有人构成同等程度的紧迫需求。年轻人对时间和体验的要求提高，驾培机构就不能继续依赖单一的报名逻辑。
行业未来仍会存在，但经营方式需要从扩大规模转向提高效率，从争夺报名转向完成服务，从依靠信息差转向公开规则。
没有永远不变的刚需，只有不断变化的消费选择。
驾校能否走出压力区间，取决于它能否匹配新的需求结构，能否让固定投入与实际客源相适应，也取决于它是否愿意把学员体验放回经营核心。
本文依据：公安部机动车驾驶人相关统计数据（2025）；交通运输部道路运输和城市轨道交通相关统计资料（2025）；《齐鲁晚报》关于年轻人考驾照比例的报道；猪兼强破产清算公开信息；东方时尚2022年至2025年年度财务报告
