看到三菱汽车的大规模人事调整，我不由得想起自己刚入行时在一家跨国车企的经历。那时的我不过是一个在会议室角落做笔记的“小透明”，却有机会亲眼见到高管交接的全过程。那种气氛，既像是一场精密的棋局，又像是一场接力赛——旧将把手中的战略接力棒稳稳交到新将手里，而新将则已经在心里规划好了下一步的冲刺方向。
这次自2019年以来首次的大换帅，让人一下子联想到三菱汽车近几年的“攻守之道”。4月1日起，岸浦惠介将正式成为新任社长兼COO，加藤隆雄则退居CEO，并在股东大会后兼任会长。简单来说，就是业务上的“当家人”和战略上的“掌舵人”正式分工，像是一支双核心的篮球队——一个专注场上即时战术，一个盯着总冠军的长期布局。
岸浦惠介的履历很有故事感，1993年入职，从基层一步步走到高层，不仅熟悉内部运营，更有丰富的海外战场经验——东南亚、欧洲、美洲，他都去过。这样的背景让我想起一个老朋友，他常说：“做全球化业务，不只是要会外语，还要学会听懂不同市场的心跳。”岸浦显然听得懂这种“心跳速度”。
而加藤隆雄在位七年，有点像一位善于修枝剪叶的园丁。2019年起，他让三菱汽车走“小而精”的路线——退出欧洲、中国等非核心市场，集中火力于东南亚和中东优势区域。比如2023年彻底停掉中国的整车生产，甚至2025年连发动机生产也收尾，等于关上了“中国制造”的门。不过，这些调整在逻辑上没错，却难免让人感叹：退守也是勇气，但退到哪里才算安全？
在联盟合作方面，他拉近了与日产的关系，还与本田探索电动化和智能化的协作。然而，我自己在行业里多年的观察告诉我，联盟合作往往像一场复杂的婚姻——愿景很美，现实中却常有利益分配和技术主导权的拉锯。如果双方不能形成真正的合力，就会陷入“开会比干事多”的尴尬。三菱近几年正是如此，雷声大雨点小。
更棘手的是业绩压力。2025上半财年，亏损92亿日元，是五年来首次出现上半财年亏损。美国销量跌了13.7%，在东南亚市场也遭遇中国品牌的猛烈攻势。我隐约想到几年前去泰国工厂交流时听到的担忧——那里的员工已经感受到需求疲软和产能调整的压力。这次三菱计划在2027年暂停泰国第3工厂的整车生产，也算是早就埋下的伏笔。
在加藤的主导下，三菱宣布放弃投资雷诺Ampere电动业务，也取消了自主研发纯电动车的计划，转向插混与油混。我个人倒觉得这是一次务实的“刹车”——与其硬着头皮在电动车红海里拼杀，不如借联盟伙伴的产品来填补市场空白。像2026年开始在北美以日产奇骏的名义卖自家的欧蓝德插混，或者在大洋洲以日产纳瓦拉的名义销售Triton皮卡，就是标准的资源互换。
这次换帅更像是三菱汽车在棋盘上的一次策略调整，将“现场指挥”与“战略制定”分开，也许能更快应对市场里的突变。新架构下，他们与本田的合作是否能走出停滞，这是行业内外都在等着的故事。而我最关心的是——岸浦惠介能否在盈亏表上写出一个让股东和消费者都满意的答案。毕竟，对于车企来说，无论是东南亚的街头还是北美的郊区，最终的评价都来自于市场上的每一笔交易。
你觉得这样的双核心模式，真能让三菱重回增长轨道吗？
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