一辆月销不足两千的蓝电E5，停在重庆赛力斯工厂角落，车身上落满灰尘。同一时间，问界M9的交付大厅人头攒动，订单排到三个月后。这不是两个品牌之间的差距，而是一个企业战略天平倾斜的缩影。
赛力斯近日宣布，拟将蓝电汽车相关资产剥离，成立新公司。沙坪坝区政府通过指定平台出资，将成为新公司单一最大股东，持股约33.5%；赛力斯自身反退居第二，持股32%。一个地方国资控股、产业资本与员工持股共治的新实体即将诞生。
这不仅是资产腾挪，更是一次新能源汽车产业治理模式的试验——当地方政府从“招商者”变为“经营者”，它能否盘活一个濒临边缘化的品牌？
过去两年，蓝电销量持续下滑。2025年上半年累计销量仅1.03万辆，同比下滑34%，主力车型E5难敌比亚迪宋、吉利银河E5等强敌，E3更是月销不足百辆。在赛力斯内部，资源向问界倾斜已成定局。蓝电成了战略构想中的“下沉拼图”，现实中却困于品牌力弱、产品迭代慢、渠道支持不足的泥潭。
剥离，是无奈，也是清醒。与其让其拖累整体报表，不如放手一搏。新架构设计精巧：政府出资金、给政策，赛力斯出技术、留接口，员工持股平台绑定核心团队利益。这种“地方国资+产业资本+激励机制”的三角结构，看似兼顾了稳定与活力。
合肥投蔚来、重庆育阿维塔，已有先例。但那些成功案例的起点，是具备技术壁垒或生态协同的高潜力企业。蓝电呢？它既无华为智选背书，也无独特技术标签，连产品线都残缺不全。地方政府的入场，能补足资金短板，却难以重塑产品定义能力与市场响应速度。
更深层的问题在于治理。董事会五席，赛力斯仅占一席，意味着对技术输出、平台共享的控制力将被稀释。若未来新公司在研发、供应链上仍依赖赛力斯母体，而决策却需多方博弈，效率损耗恐难避免。政府追求产业落地与就业稳定，企业追求回报与增长，员工追求激励与自主——三方目标并非天然一致。
这不是传统意义上的中外合资，而是一种“新合资”：资本结构新，角色定位新，风险分担也新。它折射出当前新能源汽车竞争的残酷现实——单靠企业自身已难突围，必须引入系统性资源重组。
但资源注入不等于生机重启。真正的考验在于，新公司能否摆脱“依附者”身份，建立起独立的产品规划、市场策略与组织文化。否则，再多的股权设计，也只是延缓出清的缓冲垫。
一场以资本为名的拯救已经开始。蓝电的命运，不再只属于赛力斯，也系于地方政府的产业耐心与市场化边界的把握。
当政府成为大股东，拯救的不应只是一个品牌，而是一种让弱者重获竞争资格的机制。
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