“这是华为的车，还是赛力斯的车？”在不少门店里，消费者常把这句话抛给导购。看似一句随口之问，背后却是中国智能电动车竞争进入“品牌—技术—渠道”三重博弈后的典型困惑：当产业走到深水区，单一公司已经很难独自完成从芯片到整车、从算法到品牌的全栈闭环。
从“谁的车”到“同一条船”
赛力斯与华为的合作，用三年走完了别人十年的磨合曲线。时间线足以说明问题：2021年，两家联合推出AITO问界，赛力斯主攻制造与质量，华为深度参与产品定义、智驾与座舱并开放渠道，第一款M5即刻出圈。2024年8月，合作从“业务合伙”升级到“资本合伙”——赛力斯以115亿元获得引望智能10%股权，直接绑定华为车BU的技术中枢。2025年7月，赛力斯以25亿元收购华为持有的问界系列商标及44项外观专利，品牌从“联合使用”转为“赛力斯所有”，同时签署联合业务深化协议，继续联合设计与联合营销；9月完成引望智能股权款项支付，资本与业务双向闭环达成。
这条路线的核心不在“谁控股”，而在“谁创造协同”。品牌归属的厘清，打消了消费者“身份焦虑”；资本绑定与技术优先权的锁定，让技术迭代从“项目合作”转为“同一条船”的共振。换言之，答案不再是“是谁的车”，而是“这是一个生态的车”。
全链路协同的效率红利
如果把造车看作一条延伸到软件与数据的价值链，赛力斯与华为分工的边界正好避开了彼此的短板：赛力斯在重庆超级工厂、供应链组织和生产质控上积累深厚，承担规模化与质量稳定的“地基工程”；华为输出ADS高阶智驾、鸿蒙座舱、800V高压平台，以及数字能源与智能制造方案，承担“系统大脑”。引望智能则是中控舱，确保赛力斯对于智驾/座舱的优先获取与深度共创。
更关键的是开发方式的变化。双方组建联合产品团队，以敏捷节奏迭代，“软硬件一体定义、量产即迭代”的方法，缩短了从概念到交付的距离，形成正向飞轮：高频OTA带动口碑扩散，渠道转化提升，规模降低单位成本，利润反哺研发。据披露，2025年1—11月问界销量已超过58万辆，毛利率达到29.38%。不论你更看重哪一个具体数字，趋势清晰：智能化能力与规模化制造的耦合，正在释放叠加效应。
风险的另一面是壁垒
任何深度绑定，都把效率与风险装进同一个容器。对赛力斯而言，技术与供应链对华为的较高依赖，意味着条款变化或技术迭代不及预期时的波动；在高端市场，理想、蔚来等对手加速上攻，价格战与功能内卷仍是常态。对华为而言，如何在“不造车”边界内实现生态影响力最大化，也需要精细拿捏。
不过，风险与壁垒常常一体两面。品牌资产归拢到赛力斯，反而缓解了“品牌模糊”的天花板；资本层面的共担，让R&D与平台投入有更强的穿越周期能力；引望智能的“技术枢纽—优先权”安排，为问界在高端智驾和座舱体验上保留了先发通道。如果赛力斯在电池、域控、传感器等关键部件建立第二供应体系，在软件上形成能与华为协同共创的能力（而非简单“接收”），这种依赖就会逐步演化为互补性的护城河。
把合作放回商业常识
用波特的语言，赛力斯与华为不是简单的买方与卖方，而是“互补者”的合谋：一方强化上层能力（操作系统、算法、品牌势能），一方夯实底层能力（制造、质量、交付与服务网络），共同放大价值链的净价值。布兰登伯格与纳莱布夫在“协同博弈”中强调，竞争之外更重要的是与关键互补者的共赢机制；而德鲁克所说“企业的目的在于创造客户”，也在这段合作中有了产业化版本：从技术即产品，转向体验即品牌。
更贴切的比喻是动态能力。Teece的观点指出，真正的竞争力在于“感知—捕捉—重构”的能力循环。赛力斯与华为把这套能力嵌入联合团队、平台与资本的三重结构里：联合定义感知需求，以技术平台捕捉机会，用制造与渠道重构组织与流程。它不是纯平台，也不是彻底垂直整合，而是一种“准垂直”的生态合伙形态——既追求效率，又保有灵活。
面向百万辆的长期逻辑
双方为2027年定下的百万辆目标，并非“多造几款车”这么简单，要成立必须满足几项“必要条件”：持续领先的智驾/座舱体验作为价值锚点；多产品谱系覆盖更广人群与价格带；海外市场的法规与渠道突破；制造端良率与成本的极限拉伸；以及服务体系对高端品牌口碑的托举。更重要的是商业模式的第二曲线——软件订阅、数据服务、能源补能的复利化，让一次卖车变为长期用户关系与现金流。
你可能会问，终局会是什么？在存量竞争愈演愈烈的阶段，行业的赢家很可能不是“最会吆喝的公司”，而是“把协同做成能力”的组织。赛力斯与华为的合作，从“业务合伙”到“资本+技术+品牌”的生态合伙，是一次关于中国制造与中国技术如何共生的范本。它提醒我们：没有永恒的护城河，只有不断加深的分工协同与快速迭代的能力；当技术与产业的齿轮真正咬合，飞轮才会无声地加速。
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