观致汽车，曾被视作中国品牌迈上高端的期望所在，然而最终却神色黯淡地退出了舞台。它的这番经历不是单纯的产品遭遇失败，而是一系列战略判断失误相互凑合叠加起来造成的后果，它所带来的教训直到如今都仍旧值得深入地去思考琢磨。
产品开局定位失误
观致的首款产品选定了竞争最为激烈的紧凑型轿车之市场，在2013年观致3上市之际呢，是直接直面大众速腾、丰田卡罗拉等具备强势地位的合资车型的，这些角逐对手其品牌根基深厚无比，口碑以及渠道的优势非常显著 。
新车处于缺少品牌认知的状况下，定价却跟主流合资产品保持一致，观致3的起始售价高于12万元，这样的定价策略没有给消费者予以足够的购买缘由，致使市场反应不热烈，销量远没有达到预期 。
错过SUV市场机遇
观致3轿车遭遇挫折之后，品牌未能在恰当之时进行方向调整，其采取的应对举措是，在2014年年末推出了一款基于观致3两厢车抬高而来的名为“都市SUV”的跨界产品，该举措所推出的这款产品定位飘忽难以确定清晰去向，未能做到契合满足消费者内心对于正统SUV所期望具备的空间以及通过性方面的需求。
要知道，真正称得上SUV的产品观致5，一直到公元2016年的时候，才慢悠悠地出现。那个时候呢，在中国这个市场上，SUV领域都已经从原本新兴竞争小的状态，变成竞争激烈如同红海这般。像哈弗H6、长安CS75这些国内本土生产的车型，都已经在市场里稳稳地占据领导的地位了。观致在那种情况下，就错过了借助SUV市场快速发展这个好时机，没能趁势崛起。
品牌运营脱离实际
观致在初期的时候，特意跟母公司奇瑞保持着距离，着重突出自身的“国际品牌”这种属性，在营销宣传范畴内，其广告多数采用国际化的视觉语言，想要营造出高端形象，然而却跟国内消费者的实际认知有着脱节 。
在渠道建设方面，观致早期拒绝奇瑞体系的经销商加入，而是坚持自己构建全新的销售网络。如此一来，造成其渠道扩展迟缓，网点覆盖比率低，好多消费者就算有兴趣，也很难碰到实车，极大地影响了销售转化。
股权结构导致决策失衡
观致的股权状况是，由奇瑞汽车与以色列集团各执50%，这般的平衡结构，于决策效率方面埋下了隐患。公司高层构成多是那类具备国际汽车公司经验的专家组建而成，他们熟谙产品研发以及全球标准，然而对于中国本土市场特性认知欠缺 。
这致使观致的诸多决策，从产品的定义开始，经过一系列过程到营销策略，都带有显著的“欧洲思维”，没能充分去结合中国消费者的偏好，以及价格敏感度，还有独特的渠道生态，从而导致战略执行出现“水土不服”的状况。
新能源转型彻底失败
2017年接近年末的时候，宝能集团进入并掌管观致，这曾经被外界当作是转机，那个时候新能源汽车市场开始呈现出爆发的态势，观致要是借助宝能的资金以及自身的基础实施电动化转型，依旧存在扭转局面的可能性，可宝能并没有把重点放置在产品的革新上面。
宝能掌控观致期间，观致主要借助其所拥有的“联动云”共享汽车平台展开活动，从而靠着这个在内部实施采购行动，进而营造出了那种虚幻不真实的销售量繁荣景象，没错确实有这么回事。可当这样的模式没办法持续下去的时候，真实状况下的市场销售量一下子就垮塌了，最终彻彻底底地丧失了朝着新能源领域进行转型所需要的资源以及宝贵的时间呀。
经验教训与行业启示
观致的事例显示出，品牌朝着高端化发展是不能够脱离本土市场实际状况的。后来出现的领克、魏牌等品牌之所以取得成功，是由于它们在产品方面挑选了SUV当作切入的要点，在营销方面更加贴近年轻的消费群体，在渠道方面则是充分运用了母公司的体系所具备的优势。
其遭遇失败，这为行业敲响了警钟，那就是资本运作不能够去取代扎实的产品以及市场运营，要是缺乏清晰的战略还有长期的投入，那任何早期所拥有的先发优势都会被消耗得一点不剩，观致所留下的最大遗产，大概正是这些花费了巨大代价才换来的深刻教训 。
哪一点核心教训，是你在认为对于渴望迈向高端化的我国品牌时，觉得最应当从观致的经历当中汲取的呢？欢迎在评论区域分享你的观点，要是认为这一篇文章有所启发的话，也请予以点赞给予支持。
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