去年，我们还停留在“概念车”的阶段，今年的目标是把它变成可以真正跑在路上的量产车。李斌在2月9日的蔚来内部全员会上，用这种略带幽默的比喻，为这家成立十一年的新造车公司定下了2026年的基调。一个月前，蔚来刚刚宣布在2025年四季度实现Non-GAAP经营利润7至12亿元，告别了长达十一年的单季亏损。这本是值得开香槟的时刻，但李斌并没有炫耀，而是反复强调——必须“彻底跑通”。
“不该花的钱一分都不要花”，“少做事反而更容易成功”，这些听起来像是来自传统制造企业的降本增效口号，如今成了蔚来的行动纲领。从早年“烧钱扩张”，到如今精打细算，转变虽迟但似乎刚好赶上行业的关键时刻。
蔚来内部改革的核心，是名为CBU（Cell Business Unit）的机制。它把公司拆成一个个独立核算的“细胞”，每个业务单元都必须清楚自己的投入产出比。智驾团队要衡量研发成本和用户体验提升的关系，市场部门要量化品牌活动对销量的拉动，连单车和销售顾问都与业绩直接挂钩。短短几季，这种管理的效果已经显现：经营现金流和自由现金流双双转正，现金储备环比增加近百亿元，达到367亿元。
更重要的是，CBU让蔚来找到了技术投入与商业回报的平衡点。李斌在会上特别表彰了全新ES8、乐道L90、Firefly萤火虫车型战队，以及自研芯片团队、供应链降本团队，他们都是这种平衡的实践者。从“概念车”到“量产车”，不只是口号，而是一步步落地的过程。
李斌认为，要赢下未来，有三件事必须做到。第一，坚定投入并提升技术和产品研发效率。他称蔚来的“新三大件”——自研智驾芯片神玑NX9031、SkyOS天枢操作系统、天行智能底盘——是足以让团队骄傲的成果。但与过去不同，现在的技术投入一定要算清投入回报，不会为了炫目而无用的技术买单。第二，持续布局充换电基础设施和销售服务网络。目前全球换电站已达3700余座，总投资约180亿元，既是护城河，也是成本压力，如何保证扩张的同时提升效率，是2026年的重点。第三，推动“全员经营”成为习惯，让每天、每年都有持续的经营进步。
如果说2025年的任务是“活下去”，2026年的目标就是“活得好”。李斌定下了Non-GAAP全年盈利的目标，设定全年销量45.6万至48.9万辆，同比增长40%到50%，甚至希望单月销售破5万辆。新车计划包括ES9、换代ES7和乐道L80，毛利率目标整车约20%，并将AI列为年度核心战略，成立人工智能技术委员会，同时整合蔚来、乐道、萤火虫三品牌的渠道资源。
降本的力度同样惊人。研发方面严格控制在每季度20亿元左右，把钱用在对用户价值最高的地方。供应链降本更是细到小数点后四位，李斌亲自参与电池价格谈判。自研芯片的大规模上车，已经为每辆车省下超1万元。但在降本的同时，创新能否保持活力，是蔚来必须解决的矛盾——毕竟过去那些最核心的优势，无论是换电网络、用户服务体系还是高端品牌调性，都是靠巨额投入打造的。
从2019年的行业“最惨”角色，到2025年的季度盈利，李斌和蔚来用了六年走完漫长的成人礼。但盈利只是起点。在新能源汽车渗透率逼近六成、竞争进入白热化的当下，来自科技巨头、小米华为的冲击，以及理想、零跑等同行的成熟盈利模式，还有传统豪华品牌的电动化反击，让环境更复杂。
李斌的解法，是让CBU驱动效能，让“新三大件”守住技术护城河，用三品牌协同获取规模优势。他不想再被贴上“最惨”的标签，而是要证明——蔚来既能做出让用户喜爱的产品，也能成为一家会赚钱的企业。毕竟，有合理利润，才能持续发展。对一家曾经亏损超过千亿的新势力来说，这份“传统”，可能是最有力量的进步。
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