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发布时间：2026-01-06 06:16 | 法定代表人
2026年开年，理想汽车开启新一轮组织调整。第二产品线负责人离职创业，公司随即将第一、第二产品线合并，由原第一产品线总裁统一负责。这一动作被业内视为理想汽车管理哲学转变的重要信号——从强调流程驱动的华为模式，转向注重产品负责人制的丰田CE（Chief Engineer）模式。
@理想汽车 此次调整旨在解决多产品线独立运营带来的职能重叠和决策碎片化问题。在经历2022-2023年全面学习华为IPD体系后，理想汽车开始寻找更适应汽车行业长周期特性的管理模式。
2022年，凭借理想ONE和L9的成功，理想汽车开始追求规模化复制成功。这一时期，理想选择全面借鉴华为管理经验，推动矩阵式组织转型。
华为模式的核心是“对事负责”的流程责任制。理想在此基础上新增五大核心部门，构建七大核心流程体系。2023年，理想引入IPD流程并全面推行。
这套体系在理想快速扩张阶段效果显著。2023年底，理想月销量一度冲高到5.8万余台。但随着业务复杂度提升，流程驱动模式的弊端逐渐显现：决策周期被拉长，不同产品线在有限市场空间内产生资源争夺。
2024年，理想进一步拆分出三大产品线，按价格覆盖不同市场。第一产品线覆盖40万元以上车型，第二产品线负责30-40万元区间，第三产品线主打30万元以下市场。
问题随之浮现。理想聚焦的30万以上细分市场总占比仅约9.9%。在有限的市场空间内，三条产品线并行导致资源分散。
2025年下半年，理想纯电新车上市后陷入增长陷阱，月销徘徊在3-4万区间。其中，第二产品线打造的纯电SUV i8市场表现未达预期，成为此次调整的催化剂之一。
丰田CE（首席工程师）模式的核心是高度集中的产品负责人制度。CE作为一款车型的“唯一负责人”，从概念构想一直管到售后，贯穿产品全生命周期。
这种模式与理想早期的发展路径不谋而合。在全面学习华为之前，李想本人作为产品的最高决策人员，推动了理想ONE和L9的开发，本质上类似于丰田的CE。
此次产品线合并，正是对丰田CE模式的趋近。通过整合资源、强化产品线负责人的权责，理想试图在流程管理和产品决策之间找到新的平衡点。
从强产品经理驱动到华为的流程驱动，再到趋近丰田的CE模式，理想完成了一次螺旋式上升的管理进化。
此次调整不是对IPD流程的否定，而是在吸收流程管理框架后，重新注入强人主导的决策灵魂。其本质是理想面对严峻市场挑战的深层思考：当市场竞争从增量开拓变为存量搏杀，需要更敏锐、更统一的产品响应能力。
合并产品线、收敛决策权，意味着理想正从“过度矩阵化”向“精准产品驱动”回归。这一选择与丰田以产品群为单位、强调产品整体成功的思路存在相通之处。
理想汽车的管理变局揭示了一个朴素道理：没有最好的管理模式，只有最适应特定发展阶段的选择。从华为到丰田，理想的学习之路仍在继续，而其成败将直接决定企业下一个十年的航向。
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