日产亏损2219亿日元后卖楼自救还能撑多久
亏损数字摆在眼前，日产这家曾在中国市场长期领跑的日系品牌，正在经历一场罕见的系统性危机。2025年半年报显示亏损2219亿日元，公司选择出售横滨总部大楼换取739亿日元一次性收益，但资金缺口依旧明显。对外看是销量与利润的下滑，对内则是治理、决策与转型节奏的多重问题一起发作，才把企业推到必须“变卖家当”的位置。
更值得警惕的是，这并不是某一款车失败、某一个市场失守那么简单，而是从战略到组织的链条出现了断裂：需要快速押注的地方犹豫不决，需要统一口径的地方各说各话，需要承担责任的地方又被稀释成一场场“谁都没错”的拉扯。
合并谈判为何突然翻车
2024年底，日产与本田公开宣布推进合并，目标指向“全球第三大车企”的规模想象，一度被视为日本车企应对电动化与全球竞争的强力组合。但不到一年，谈判就走向终止，转折点出现在2025年2月初的一次高层冲突。
2月4日的会议上，日产内部对“子公司化”方案出现激烈反对，分管制造的副总裁坂本秀行当场表态不接受。董事会随后表决，以2比10否决相关提案，合并谈判随即被终止。2月6日，日产CEO内田诚亲自前往本田总部，向本田CEO三部敏宏传达终止意向。
从本田角度看，合并的前置条件是日产先完成更彻底的瘦身与产能收缩，但本田认为日产的动作不够坚决，甚至出现“谈妥后回去又被推翻”的情况。最具象的一幕发生在2025年1月，坂本秀行在九州公开宣布投入1500亿日元新建电池工厂，并向地方相关人士表达不会削减当地产能的态度，这与本田期待的“先收缩再整合”明显相背，直接加深了本田对日产内部执行力的疑虑。
权力结构失衡让决策变慢
日产今天的治理结构，带着明显的“戈恩事件后遗症”。1999年雷诺入股后，卡洛斯·戈恩用激进降本与裁员把日产从困境中拉回盈利，但权力高度集中也埋下隐患。2018年戈恩被捕并引发巨大震荡后，日产为了防止CEO再度“一言堂”，把制衡做得更强，却在另一个方向走得过头。
现在的董事会构成颇为特殊：12名董事中有8名外部董事，其余4人里有2人来自雷诺，真正来自日产体系的只有2人，董事会主席也由外部董事担任。外部董事原本更常见的定位是合规与战略监督，但在日产，他们对董事任免、CEO薪酬、经营方针、重大投资乃至联盟策略拥有更强的话语权。
问题在于，这些外部董事多来自官僚体系、IT、能源、银行、商社和消费品等领域，擅长风险控制与流程合规，却未必熟悉车企最关键的产品节奏、研发取舍、渠道生态与区域市场打法。结果就容易出现一种“人人都能否决、但难以形成统一推动”的状态，企业在电动化转型、产品换代和全球资源配置上变得更谨慎、更慢，也更难承担战略下注的后果。
产品与转型掉队把压力推向财务
如果把治理问题放到业务层面，最直接的体现就是产品更新与动力路线的迟滞。过去十年里，日产多次被质疑“吃老本”：中国市场对三缸接受度有限的背景下，仍在奇骏上推进相关配置引发争议；逍客多年才换代，并出现新老同堂销售的策略；美国市场也存在一款皮卡多年未大改的情况。与此同时，当丰田、起亚等对手凭借混动与插混快速扩大份额时，日产在可感知的插混布局上显得拿不出足够有竞争力的组合。
内部的决策拉扯进一步放大了这种滞后。研发希望尽快迭代，财务担心成本，区域部门顾虑销量波动，董事会在意股东反馈，最后常常落到“稳妥但不进取”的折中方案。表面看是谨慎，实际是错过窗口期后被迫用更高成本追赶，财务压力也就从经营层一路传导到资产处置层面。
换帅与重组能否止血
2025年2月13日的业绩发布会上，内田诚公开表示如果外界认为他不适合，他不会恋栈，但同时强调自己对重建负有责任。一个月后，董事会宣布其卸任，总执行层出现大幅调整，坂本秀行、CTO终判邦雄等多名高管一并退场，雷诺派驻的两名董事也被替换，新任CEO由墨西哥人伊万·埃斯皮诺萨出任。但引发争议的一点是，8名外部董事全部留任，这让不少内部人士对“权力结构是否真正改变”产生疑问。
5月13日，日产公布2024年业绩，从上一年盈利4200亿日元转为巨亏6700亿日元，董事会决定全年不分红并暂停股息。随后公布的重组计划更为激进：裁员2万人，17座工厂中关闭7座，削减30%产能，并暂缓部分车型开发。6月24日的股东大会持续3小时6分钟，会场外有员工发传单并用扩音器反对裁员，会场内股东集中质问“高薪董事与一线承压”的不对等，提出限制董事会权力、恢复分红、薪酬与股价挂钩等议案，但最终均未通过，外部董事继续留任。
11月6日，日产披露重组进展，出售横滨总部大楼交易敲定，但同期开出的2025年半年报仍显示亏损2219亿日元，这意味着“卖楼回血”更像是争取时间，而非从根本上修复盈利能力。
把钱省下来不难，把增长做出来更难
降本、裁员、关厂能在短期内改善现金流，但车企真正的护城河仍是产品与技术路线，以及在关键市场的体系能力。更现实的问题是，当组织结构把决策权分散到过多节点时，企业很容易在短期指标上执行得很快，在长期投入上却迟疑不决，最后反而陷入“越怕风险越失去机会”的循环。
对日产来说，新CEO的挑战不只是把重组落地，更是把治理从“主要用于制衡”变成“能够高效拍板并承担结果”的机制，同时重建清晰的产品节奏与电动化路径。否则，资产出售与收缩计划只能不断延后危机爆发的时间点，却难以让品牌重新站回增长轨道。
你认为日产真正需要先改变的，是产品路线、组织治理，还是关键市场的打法与渠道体系呢？
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