为什么一家汽车公司的董事长会对另一家公司的合并谈判感到失望？这背后的原因，远比表面看起来更值得深思。丰田汽车的董事长丰田章男，在谈论本田与日产合并失败的发布会上，毫不掩饰地表达了自己的失望。但他失望的焦点并非合并本身，而是两家公司在谈判中对最重要的一环——产品的忽视。
一场“不谈产品”的合并谈判
2024年底，日产与本田携手召开联合发布会，宣布签署谅解备忘录，计划共同推动日本汽车工业转型。这场发布会本应成为行业瞩目的焦点，但丰田章男在会后却直言：“我感到非常失望，因为他们完全没有谈论产品。”发布会上，两家公司反复提及“协同效应”“业务整合”等商业术语，目标是成为“全球领先的移动出行企业”，却对具体车型、技术路线等产品层面的规划只字未提。
在丰田章男看来，这种“避重就轻”的做法暴露了两家公司合并谈判的致命弱点。汽车行业的核心竞争力永远源于产品本身。无论是技术革新、用户体验还是市场竞争力，最终都要落地到一辆辆实实在在的车上。如果连产品都不谈，所谓的“协同效应”无异于空中楼阁。
“规模扩大”不等于竞争力提升
丰田章男对合并的质疑并非空穴来风。他在采访中反问：“你能举出一个成功的企业合并案例吗？规模扩大并不意味着企业更强大。”这一观点背后，是他对汽车行业本质的深刻洞察。
回顾汽车行业的发展史，成功的合并案例往往伴随着清晰的战略规划和扎实的产品落地。大众集团通过整合多个品牌实现了规模化优势，但其成功的关键在于各品牌保持了独立的产品定位和技术路线。反观日产与本田的合并谈判，缺少的恰恰是这种对产品的深度思考。
丰田章男以丰田自身的实践为例，解释了为何“规模”未必是竞争力的保障。2024年，丰田集团（含雷克萨斯、大发等品牌）年销量高达1082万辆，稳居全球第一。但他坦言：“销量越大，管理问题就越复杂。”丰田选择了一条不同的道路——通过持股和合作的方式与其他车企建立联系。例如，丰田持有斯巴鲁20%的股份，与马自达、铃木等企业共同开发高效内燃机技术。这种模式既保留了各品牌的独立性，又通过技术共享实现了协同效应。
日产的反应：亡羊补牢还是本末倒置？
合并谈判失败后，日产迅速做出回应。2025年初，公司发布了全新的产品规划，包括纯电动跨界车Leaf和Micra，以及新款Sentra轿车（国内轩逸）和英菲尼迪高端产品线。此外，日产还加快了与雷诺、三菱的贴牌合作，并与中国东风深化合作关系，推出了新款N7纯电动轿车。
表面上看，日产似乎意识到了产品的重要性。但丰田章男对此并未感到乐观。他认为，合并谈判的失败恰恰暴露了日产在战略定位上的模糊性。日产CEO伊万・埃斯皮诺萨后来坦言，公司当前的困境源于2015年制定的激进扩张计划——目标是年销量800万辆，而2024年仅实现330万辆。这一计划导致公司资源分散、管理混乱，最终不得不通过裁员、关厂等方式进行重组。
丰田章男的忠告：产品是企业的灵魂
丰田章男对日产本田合并失败的批评，本质上是希望整个行业回归本质——产品才是企业的灵魂。他在多个场合强调：“真正能让所有人认可的合并，一定是建立在扎实的产品基础之上。”这一观点也得到了行业的广泛认同。
以丰田为例，其成功的关键在于对产品的极致追求。无论是油电混动技术的领先，还是氢能源汽车的突破，丰田始终将产品创新放在首位。即便在电动化浪潮中，丰田也选择了一条稳健的技术路线——在推进纯电车型的同时，持续优化混动和氢燃料技术，确保产品能够满足不同市场的需求。这种以产品为核心的策略，使丰田在面对行业变革时始终游刃有余。
结语：回归本质，方能行稳致远
丰田章男对本田日产合并谈判的失望，看似是对一场商业谈判的批评，实则是对整个行业的警醒。在汽车行业加速转型的今天，规模与协同固然重要，但若脱离了产品的支撑，一切愿景终将化为泡影。
对于车企而言，真正的竞争力源于技术创新、用户体验和产品品质。只有回归本质，才能在全球化的竞争中立于不败之地。正如丰田章男所言：“从长远来看，能真正打动用户并赢得市场的，永远是一辆好车。”
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