当大众汽车集团CEO奥利弗·布鲁姆在2026年3月的德国《星期日图片报》采访中，毫不掩饰地表达对“中国模式”的赞赏时，这番言论犹如一颗投入平静湖面的石子，在欧洲工业界激起了千层浪。“中国人做事就像精密的瑞士钟表，”这位以严谨著称的德国企业家感叹道，“他们既有清晰的五年蓝图，又能像行军蚁般高效执行。”他坦言，面对超过150家中国本土竞争对手的激烈角逐，大众在华的电动化转型步履维艰，而这种“中国式的严谨与效率”恰恰是德国汽车工业亟需学习的功课。
布鲁姆公开呼吁德国应当向中国的产业规划模式借鉴经验，特别称赞了中国依托“五年规划”开展系统化布局的方式，认为其目标清晰、结构合理，为产业发展提供了卓越的战略确定性。然而在长期标榜“自由市场”和“去风险化”的欧洲舆论场，一家顶级德系车企掌门人如此直白地推崇竞争对手的体制，瞬间引发了激烈争议——这究竟是务实的战略反思，还是一种“政治不正确”的危机公关话术？
布鲁姆的表态绝非空泛的赞誉，而是根植于大众集团在中国市场遭遇的严峻挑战。2025年，大众汽车集团在华交付量仅为269.38万辆，较2024年的292.81万辆减少了8%。更令人忧虑的是第四季度的表现，当季交付量同比大幅下滑了17.4%。这使得大众在中国市场的份额进一步下降，跌至第三位，落后于中国自主车企比亚迪和吉利汽车。
电动化转型的道路在中国市场显得尤为艰难。2025年大众在华电动车销量暴跌44.3%，仅为12万辆，远低于2024年的20万辆。ID系列作为大众电动化转型的核心产品，在中国市场遭遇了“水土不服”。2026年初，ID.3的月销量已跌至300余辆的低谷，曾经的“电动高尔夫”光环在激烈的本土竞争中迅速褪色。消费者普遍反映，大众ID系列在智能化体验上存在明显短板，车机系统卡顿、语音交互能力不足、智能驾驶系统可靠性备受质疑。
布鲁姆在采访中坦承，大众在中国市场面临着“超过150家竞争对手和强大的创新动力”的围剿。这个数字勾勒出中国汽车市场，尤其是新能源汽车领域白热化的竞争图景。2025年，中国新能源汽车产销分别完成了1662.6万辆和1649万辆，同比增长接近30%，新能源汽车新车销量占汽车新车总销量的比例达到47.9%。中国品牌乘用车的市场份额在同期强势攀升至69.5%。
布鲁姆所推崇的“中国模式”，其核心在于以“五年规划”为代表的顶层设计与产业政策驱动。在中国，从新能源路线选择、产业链配套，到地方政府协同、基础设施铺设，各个环节都呈现出高度系统化的特征。政策驱动下，资本、技术、土地资源快速汇聚，形成了完整的产业集群效应。以上海及长三角地区为例，这里聚集了从电池材料、电芯制造、电机电控到整车组装的完整产业链，供应链高度集中、响应极速。
相比之下，德国传统遵循的则是“社会市场经济”模式，强调技术精深、品质口碑与渐进式创新。这种模式在过去数十年间造就了德国汽车工业的辉煌，但在电动化转型的浪潮中却显露出决策流程长、转型缓慢的弊端。布鲁姆直言不讳地指出，德国的工时成本远高于中国与东欧国家，能源成本太高，监管也过多。“在德国开发和制造汽车，然后再出口的模式已经行不通了，因为全球各个地区的情况都发生了变化。”
网络舆论场对这种模式对撞呈现出两极分化的反应。支持者认为，布鲁姆的言论一针见血地指出了德国产业官僚主义、决策缓慢的痼疾，学习中国的效率是务实之举。反对者则批评这是向“国家资本主义”妥协，忽视了市场自由与创新生态的根本，或是为大众自身的战略失误寻找外部借口。更有舆论将布鲁姆的表态视为一种“战略投降”，在长期标榜“自由市场”的欧洲语境中显得格外刺耳。
然而理性地看，两种模式并非全然对立。德国在工程技术、质量体系、品牌建设方面的长期积累，与中国在规模化生产、敏捷开发、供应链协同方面的优势，构成了全球化竞争中的不同优势组合。未来的产业竞争很可能不再是单一模式的较量，而是融合创新与动态适应能力的比拼。
布鲁姆此番言论的真实动机引发了广泛猜测，其中两种解读最具代表性。
“危机公关”论的支持者认为，布鲁姆的表态更多是一种战略姿态的调整。首先，这可能是在转移视线——将大众自身战略失误导致的业绩压力，部分归因于外部竞争环境与模式差异。大众集团2025年营业利润暴跌53.5%至89亿欧元，创下自2016年“柴油门”丑闻以来的最差业绩。其次，这可以看作是一种公关话术，通过对“中国速度”的赞扬，向资本市场和德国政府传递积极求变的信号，争取理解与支持。更重要的是，在关键的中国市场展现谦逊与合作态度，有助于缓和关系，争取市场好感。
但“战略反思”论也有其坚实的依据。布鲁姆基于亲身经历和市场数据，清醒地认识到中国在新能源汽车产业链、数字化生产与市场迭代速度上已形成局部领先。中国车企推出新车型的速度比欧洲竞争对手快25%至30%，生产成本可降低20%至30%。2025年欧盟从中国进口汽车及零部件金额达220亿欧元，创下历史新高，而对华出口额则下跌34%，这是欧盟首次出现对华汽车及零部件进口超过出口的情况。
布鲁姆的表态也可视为对德国僵化官僚体系与行业惰性的内部鞭策。他宣布到2030年大众将在德国裁减5万个工作岗位，这是公司持续重组计划的关键部分。德国汽车工业一直以来的“高福利、高成本、高技能”制造业模式，在电动化浪潮下遭遇了适应性危机。电动车结构简化，电池成本占比超过40%，传统内燃机的复杂机械优势被大幅削弱。
或许最接近真相的是：布鲁姆的动机是一个复杂的混合体。在真实的危机感驱动下，他利用公关话术包装并传递一种迫切的战略调整诉求。既是对外部现实的承认，也是对内改革的推动；既是市场姿态的调整，也是长远战略的铺垫。
布鲁姆言论的象征意义远超其字面内容。它标志着德国工业精英层对全球竞争格局变化的某种公开承认与焦虑释放。当中国从“跟跑者”转变为“被研究”的样本，当德国从“工业老师”角色转变为主动“取经”的学生，这种角色认知的转换本身就具有深刻的历史意义。
对德国汽车工业而言，真正的挑战在于：学习“中国模式”的哪些部分？如何在不丧失自身核心优势的前提下，吸收规划效率与市场敏捷性？德国引以为傲的“工匠精神”、对技术的极致追求、精密制造的基因，这些传统优势如何在电动化和智能化的新范式下找到新的表达方式？
大众集团正在将沃尔夫斯堡工厂改造成“电动化样板”，目标是将新车研发周期从54个月缩短至36个月。这场变革本质是两种制造业哲学的碰撞：德国模式强调精密、可靠、高附加值；新势力模式追求快速迭代、软件定义、成本控制。对于德国车企而言，可能需要找到新的平衡点，用工程底蕴保证安全品质，用组织变革适应电动节奏。
中国汽车产业通过清晰的长期规划，快速完成了新能源产业链布局，从电池、电机、电控核心部件，到智能驾驶、整车制造全链条，实现了高效协同推进。短短数年完成从燃油车追赶者到新能源领跑者的转变，这种系统性的产业升级能力，值得全球汽车产业深思。
布鲁姆强调，“我们必须通过提高生产率来抵消这一劣势。”这句话点出了德国汽车工业转型的核心课题：如何在保持质量与工艺传统的同时，提升效率、降低成本，以适应电动车时代的竞争规则。这场效率革命，不仅发生在工厂车间，更发生在研发体系、决策流程和供应链管理等各个环节。
全球汽车行业的话语权正在发生历史性转变。以往由欧美车企主导行业标准、引领技术方向的格局被打破。中国汽车产业的发展模式、产业链优势、市场运营思路，开始被全球头部车企正视并主动学习。这不再是单纯的市场布局，而是经验借鉴与模式参考。
布鲁姆的“学习论”，究竟会成为德国汽车工业直面挑战、开启深刻战略觉醒的催化剂，还是仅仅成为一段时期业绩衰退与战略被动的“遮羞布”？这个问题没有简单的答案。但可以肯定的是，德国汽车工业正站在转型的十字路口，而布鲁姆的言论只是这漫长转型过程中的一个注脚。真正的考验，不在于说了什么，而在于接下来做了什么。在这个意义上，布鲁姆的“中国模式”之叹，既是对过去的总结，也是对未来的提问。
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