广州花都，2023年深冬。东风日产研发中心试验场内，一台代号N7的纯电轿车原型车安静停驻。车身覆盖着黑白交错的伪装贴膜，像一头困兽。
14个月研发周期、6轮内部评审、数百张设计图纸凝结于此。但此刻，东风日产的高层管理者们却眉头紧锁。
“竞争力不够。”“实车不太好看。”……一连串评价在空旷车间回荡。空气凝固了数秒，有人轻声问：“如果这款车失败，那我们后面该怎么办？”
这是东风日产向新能源进攻最重要的一款车，只许成功，不能失败。
2023年，中国新能源汽车渗透率已飙升至31.6%，比亚迪、理想、小鹏等自主品牌以每月数万辆的销量蚕食市场，而东风日产的销量却在这一年画上了连续下滑的第三根阴线。“就像拿着长矛大刀对抗机关枪。”一位在公司工作18年的老员工这样形容当时的燃油车业务——曾经引以为傲的轩逸、奇骏等车型，在电动化、智能化浪潮中，正失去往日的光芒。
面对这种局势，合资公司的决策流程在新势力的敏捷迭代前显得笨拙迟缓。要不要推倒重来？延期上市将错失战机，但仓促上市可能满盘皆输。
没有人愿意接受“失败”二字。这台原型车承载的不仅是一款新车的命运，更是这家成立22年的合资公司的生死之战。最终，会议室里的空气凝固成一个决定：造型、配置、智能化技术全部调整，目标直指市场第一梯队！
这是东风日产历史上第一次，由合资公司完全自主开发并主导一款全新车型。没有外方母公司的现成平台，没有成熟的技术方案，甚至没有可参考的合资先例。当团队成员在白板上写下一条条待完成任务时，一场自我颠覆的倒计时就此启动。
A
破 局
决策权下放与自主开发
“在新能源领域，除了基础定位和造型，我们能决定99.9%的内容。”东风日产高管的这句话，在传统合资体系中堪称离经叛道。
过去30年，合资车企的产品定义权往往牢牢握在外方手中，中方团队更多承担制造和营销职能。这种分工在燃油车时代运转良好，但在新能源战场却成为致命枷锁。
2023年的中国车市，正经历一场前所未有的“权力转移”。乘联会数据显示，自主品牌市场份额首次突破50%，而合资品牌的份额则从巅峰时期的60%跌至不足40%。更刺眼的是新能源领域：比亚迪年销超300万辆，理想单月交付破5万，而多数合资品牌的新能源车型月销仅数千辆，甚至不及新势力的零头。
“不是我们不够努力，是战场变了。”东风日产高管在一次内部会议上坦言。他的办公桌上放着一份行业报告：2020-2023年，东风日产销量从113万辆跌至79.1万辆，且绝大部分销量来自燃油车型。传统合资模式的“技术引进-国产化生产-渠道销售”逻辑，在智能化、用户导向的新赛道上，显得笨重而迟缓。
这种焦虑并非东风日产独有。大众ID.系列销量不及预期，丰田bZ4X市场遇冷，本田e：NS1月销不足千辆……曾经的“合资光环”褪去后，这些跨国巨头突然发现，自己熟悉的“全球车型+中国适配”模式，在本土企业的“用户定义产品”面前，如同被卡住齿轮的机器。
与此同时，合资车企也经历着内部阵痛。2022年的冬天，东风日产研发中心的走廊比往常空旷。研发团队规模从1900人缩减至1600人。
“最难受的不是人少了，是人心散了。”一位研发负责人记得，有次部门会议，一个年轻工程师突然提问：“我们造的新能源车，真的能卖过比亚迪吗？”会议室陷入长久的沉默。当时，东风日产刚刚推出的纯电车型艾睿雅，月销不足千辆，而同期比亚迪汉EV的月销已稳定在2万辆以上。
信心危机的背后，是传统合资公司的结构性困境：外方掌握产品定义权，中方主导制造与营销，这种“分工”在燃油车时代运转高效，但在新能源时代却成了枷锁。当自主品牌已经实现“用户需求-研发-生产-销售”的快速闭环时，东风日产的一款车型配置调整，仍需经过中日双方多层审批，周期长达好几个月。
真正的转折点发生在2023年4月。时任日产汽车CEO内田诚率高管团队三年来首次访华，迎接他们的是上海车展和中国品牌的智能电动车狂潮。
东风日产在广州花都准备了30多辆最热门的新车：理想、小鹏、比亚迪、吉利、特斯拉，还有东风日产自有品牌启辰。往年试完燃油车，日产高层会冷静地指出不足，但这次试完，对方沉默了。
上海车展上首发的150多款新车，更是让海外高层感受到了中国市场的坚决。一位随行人员回忆，他们一直逛到展馆关门：“看一辆，很好。再看一辆，怎么还是很好？”
董事会前后，日产集团、东风集团高层进行了8次一对一闭门对话。一份耗费了大半年完成、名为《中国与全球市场新能源对标》的报告被摊在桌上：大几百项参数对比显示，中国在智能座舱、辅助驾驶、电池技术的迭代速度已领先全球一代。“决策权必须交给一线。”中方团队据理力争。
博弈结果超出预期：日产集团同意将产品定义、研发、供应链选择到制造销售的全链条交给东风日产自主操盘。这不仅是权力的下放，更意味着一种全新模式的诞生——“GLOCAL（Global+Local）”，即全球标准与本土速度的融合体。
B
重 生
在废墟上重建N7战车
新的权限意味着彻底的颠覆。从外观设计到智能座舱，从电池选型到软件迭代，东风日产团队拥有了几乎全部自主权，仅需向日产总部报备“基础定位和造型”。这种信任并非凭空而来——股东双方都清楚，日产在中国只有东风日产一家合资公司，“要么失去中国市场，要么彻底放手”。
东风日产办公楼的三层被单独划出来，挂起了“新能源品牌中心”的牌子。这里被称为“特区”：独立的财务预算、灵活的人事权限、扁平化的汇报机制，甚至连办公桌椅都换成了开放式工位。
为了复制新势力的“小团队作战”模式，中心整合了研发、营销、供应链等跨部门人员，形成“铁三角”小组，每个小组负责一款新能源车的全生命周期管理，从用户需求调研到售后反馈，全程主导。
新模式很快显现出威力。2024年春节后第一周，智能驾驶团队向管理层提交了与Momenta合作的方案——这家中国本土公司在城市辅助驾驶领域技术领先，但此前从未与合资品牌合作。按照旧流程，新合作需经过日产总部、东风集团、合资公司三层审批，至少耗时好几个月。而这一次，中国管理层直接拍板：“干！”
从接触到签约，仅用了不到30天，创下行业纪录。
此时距离项目重启仅过去一个多月。原计划2024年10月上市的N7，已从“有点油味的普通电动车”被全盘推翻。新目标清晰而残酷：要成为“合资纯电销冠”。
N7项目组在会议室墙上贴满了用户吐槽，“智能驾驶像新手”“老人孩子晕车”“外观不够年轻化”等都被红笔圈出。东风日产内部有约400人的用户体验官，提出的建议超过2000多条。
除了智驾要“拉到第一梯队”外，造型也要大改：要抓住家庭用户，空间大，舒适性强，但必须有“新能源感”，一看就和日产的燃油车不同，在此基础上还要有传承。“相当于在废墟上重建一座城。”造型设计团队回忆。而他们的时间还特别紧：上一版造型花了一年，新方案大改，从设计到定稿，只留了5个月。
为了完美效果，东风日产还组织了3家造型中心比稿，三轮比拼下来，最后凝成一个方案：一版完全颠覆日产车型的“星际流光”设计，搭配日产史上从未有过的发光LOGO。全球品牌一向看重统一性，设计团队提交方案时，极为忐忑，但日产高层看完，“很open地接受了”。
这种“用户反向定义”的模式，催生出N7的四大核心竞争力：
AI零压云毯座椅：49个传感器组成“电子皮肤”，通过AI算法实现千人千面的支撑调节，获得德国TÜV舒适性认证。
端到端智驾大模型：与Momenta联合开发，训练数据中70%来自中国复杂路况，高速NOA能在130km/h实现稳定刹停。
人人都舒展的云享座舱：83%超高得房率，座座都可跷二郎腿、反应敏捷的新NISSANOS车机、极致防晕技术。
四针刺无热蔓延电池：通过行业最严苛的安全测试，充电17分钟可续航400km。
这些配置组合成一个极具冲击力的产品：车长4930mm的中大型轿车，售价却定在11.99万-14.99万区间。发布会当天，负责定价的团队紧张到失眠：这个价格比最初的成本测算低了2万元，相当于“贴着地板定价”。
但市场给出了答案。N7上市首日订单破万，50天大定突破2万台，用户愿意等待8-10周提车——这种现象此前只出现在小米SU7等新势力车型上。更关键的是，N7的用户画像颠覆了传统合资车的标签：35岁以下为主力购车用户，占比60%；超六成的车主直接选择舒适大满配。
C
拆 墙
IPMS与组织再造
2024年1月，东风日产高管层收到一份变革意愿度问卷。结果令人震惊：80%员工渴望改革，但高管支持率仅40%。“在各自立场上，大伙干得都挺好。”东风日产高管苦笑道。但除了速度、决心，“最优先的是视野”。
为了撕开这道认知裂缝，需要更强硬的手段。中日双方的管理层开始频繁向外看，去头部车企，也去华为、字节跳动、腾讯、科大讯飞等科技公司。在一家新势力车企，东风日产团队目睹了华为IPMS（集成产品营销销售体系）的威力——从用户洞察到产品定义、研发制造再到营销服务，全链条闭环协同。这与传统车企部门割裂的“流水线作业”形成尖锐对比。
2024年下半年，东风日产开始引入IPMS改造营销，砍掉部门墙。“原来一款车开发周期大概3年，各个部门习惯了‘串行分工’，责任边界特别清楚。现在一款车开发只有24个月，很多工作必须并行，那边界就要被打破。各个部门不只是要握手，还要重构业务。”东风日产高管回忆。
然后是重新梳理流程。“以前写流程，最多到第三层，比如‘3月完成营销计划’；现在要细分到第六层，具体到‘客户进店第一句话说什么’。”一位渠道负责人解释。
突然推翻几十年的老方法，突然学起新势力，管理层也有些不适应。解决办法之一是多沟通。
每天早晨7点半，离上班还有一个小时，高管们会端着餐盘走进会议室。这是设立的“战时机制”：前一晚提出的问题，次日早餐会必须给出方案。
转型改革的关键，离不开核心技术的储备。“不能让研发在我手里衰败下去。”2002年加入公司的研发负责人韦德领，办公桌上放着一份特殊的“技术清单”：动力总成、e-POWER混动技术、电子架构……这些都是2022年公司“无新车项目”时启动的研发项目。当时，研发团队从1900人缩减至1600人，但韦德领坚持保留核心技术小组，“哪怕暂时看不到成果，也要为未来储备能力”。
这份坚持在N7上结出了果实：自主开发的“e-POWER5.0”系统，将油耗大大降低；全新电子架构支持“舱驾一体”，车机响应速度比上一代提升3倍。更关键的是，这些技术成了“可复用资产”，后续车型只需在此基础上迭代，研发周期大大缩短。
“东风日产不能败在我们这一代。”这句话成了团队的精神图腾。2024年底，东风日产再搞员工信心指数调查，分数终于回涨到96%。如今，研发团队规模重新扩张至2500人，连离职的工程师都开始回流。根据官方规划，2026年底前，东风日产NEV板块的研发投入将超过100亿元，技术中心将扩招至4000人。
D
标 杆
合资新势力的护城河公式
“我们现在最头疼的就是时间不够。”近期接受媒体采访时，东风日产高管坦率地回答。他和团队成员手机都是24小时待命状态。“今天绝大多数问题都跟速度有关，战略上的速度、应用上的速度。别人都跑100米、1000米了，我们才去追，一定要付出更大的代价。”
在2025年6月的东风日产内部讲话中，东风日产高管首次公布了一条新的护城河公式：
护城河=用户共创+技术领先+营销战力+高效运营
这四者的结合，缺一不可：传统合资品牌有技术但缺效率，新势力有速度但缺积累，而东风日产通过22年的合资经验积累了制造、品控能力，又通过决策权下放获得了新势力般的敏捷性。
在此基础上，400人用户体验官队伍全年收集建议超2000条，85%被采纳；产品开发周期从24个月压缩至18个月；新能源渠道扩张到1000家零售交付中心。而N7的爆发成为最佳注脚——上市50天订单破2万，6月以6189辆登顶合资纯电销冠。
2024年底，公司宣布未来三年将推出5款新能源车，覆盖10万-30万元主流市场。这意味着，N7只是开始，而非终点。
更具象征意义的是日产全球首次让步：N7的平面发光LOGO打破立体徽标传统，外方总部看完方案后只说了一句：“尊重中国团队选择。”这款完全由中国定义的产品，2026年将销往全球市场。
这或许就是东风日产“GLOCAL模式”转型的终极意义：在电动化、智能化的浪潮中，传统合资车企不必注定成为“被颠覆者”。当决策权回归本土，当组织拥抱敏捷，当技术扎根用户，它们同样能焕发新生。
采写：南都·湾财社记者 胡雯雯
全部评论 （0）