开年大戏，往往不是响亮的鞭炮，而是会议室里一声突兀的咳嗽。2026年的商用车圈，这声咳嗽来自谭旭光。春节的酒还没醒透，国资委的一纸任命就跟解酒药似的，瞬间让所有人清醒了——谭旭光，那个传说中能把会议桌吼出裂纹的狠人，成了东风汽车的外部董事。
大家的第一反应都很朴素：这哥们不是在潍柴和重汽玩得风生水起吗？怎么突然跑到东风客串来了？“外部董事”，这四个字听起来，就像古代皇帝赐给功勋老臣的虚衔，听着尊贵，其实就是让你别掺和具体业务，安心养老，享受待遇。但问题是，谭旭光这三个字，跟“安心养老”这四个字，八字不合，五行相克。
要理解这步棋的魔幻之处，得先看看这把“手术刀”到底有多锋利。谭旭光的履历堪称“硬核”：执掌潍柴20余年，将其从濒临破产的地方国企打造成千亿级跨国集团。1998年，37岁的谭旭光正式掌舵潍柴，在亚洲金融危机的冲击下，本就命悬一线的潍柴彻底走向了穷途末路——账面亏损3亿元，负债3.6亿元，账上只剩下8万元，1.36万名职工已经6个月没有发出工资。
他的改革方法论简单粗暴：启动定编、定岗、定员的“三定”改革，实现“大瘦身”；推动人事、劳动和分配三项制度改革，建立了“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的市场化机制。在中国重汽，他更是大刀阔斧：办公费砍掉一半、业务招待费砍掉四分之三；各生产单位自主采购改为集中采购；打破论资排辈，推动中层干部全部公开竞聘。一套改革组合拳全面激发了中国重汽发展活力，3年间成本费用降了150亿元。
“不争第一就是在混”的标语悬挂在潍柴车间，背后是连续十年研发投入占比6%的坚持。他主持研发了我国首款具有完全自主知识产权的重型商用车柴油机，在全世界第一次突破柴油机本体热效率50%大关。这套“手术刀”模式的核心要素很清晰：强势领导、精准定位问题、外科手术式剥离冗余、强化绩效导向、文化重塑。
但问题是，东风不是潍柴，也不是重汽。这把曾经锋利无比的手术刀，面对东风这个“复杂病体”，需要重新磨砺。
环境已变——从“增量共享”到“存量搏杀”
今天的商用车市场早已不是当年的蓝海。2024年，我国商用车行业销量为387万辆，同比下降3.9%。市场从高速增长转入存量竞争，新能源转型带来的压力更是空前。2026年，新能源商用车渗透率预计将提升到约40%，2030年预计将超过70%。东风2026年设定了170万辆新能源车销量目标，但当前混动技术（马赫引擎热效率48%）和智能化仍需突破。
政策环境也今非昔比。在“双碳”目标推动下，商用车绿色化发展比想象中更为迫切。车百会研究报告数据显示，商用车行业消耗了超过一半的车用汽柴油，排放了全部汽车56%的二氧化碳。2023年12月，国务院发布《空气质量持续改善行动计划》，明确要求推动道路车辆新能源化。
体质不同——超大型央企的“多维棋盘”
东风作为共和国长子，其复杂程度远超谭旭光以往治理过的任何企业。东风汽车集团有限公司作为国资委直属的副部级央企，业务涵盖整车制造、汽车研发、零部件生产、汽车金融与销售等，拥有4+2事业群架构：“4”指的是自主乘用车、商用车、零部件、金融和水平事业四大板块；“2”则指东风本田与东风日产两个重要的合资单元。
更复杂的是，谭旭光履职正值东风与兵装集团（长安汽车母公司）重组的关键阶段。2025年2月兵装系、东风系多家上市公司同步公告控股股东变更计划，明确释放央企汽车产业整合信号。重组后新集团董事长由东风现任董事长杨青出任，形成“东风主导、长安协同”的决策层。这种超大型央企的复杂利益格局，远比地方国企的改革难度大得多。
药方需调——“手术刀”的进化命题
基于前两大挑战，直接照搬“潍柴模式”显然行不通。在东风这样的超大型央企里，谭旭光需要的不是简单的“强攻术”，而是更复杂的“平衡术”。他可能需要更巧妙地运用政治智慧平衡内外利益，而非一味强推。在央企体系内，获得更高层级（国资委等）的持续授权与支持至关重要。改革节奏可能需要采取“渐进式”与“重点突破”相结合的策略，而非全线压上的“休克疗法”。
那么，这把进化后的“手术刀”，可能会从哪些关键部位切入东风这个“复杂病体”？
第一刀：指向“筋骨”——主业重塑与资源整合
东风商用车2025年全年销量达13.1万台，同比增长24%，但面对2026年预计总量回落至110万辆的市场环境，主业重塑势在必行。谭旭光可能会首先梳理东风复杂的商用车业务线，整合资源，聚焦核心优势。其在山东重工期间主导潍柴、中国重汽等跨体系并购整合的成功经验，可直接赋能东风商用车业务的重组与优化。
在新能源赛道，东风商用车已推出涵盖氢燃料与混动技术的70余款车型，相关车型年销量破万。但面对2026年170万辆新能源车的销量目标，谭旭光可能会推动更开放的合作或更果断的自研投入。他在潍柴期间攻克高压共轨技术、打破外资垄断的履历，为东风技术攻坚提供方法论。
第二刀：切入“机制”——活力激发与效率提升
谭旭光最拿手的“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”市场化机制，可能会以更温和的方式在东风试点推行。结合2026年国企薪酬改革新规（高管薪酬与业绩强挂钩、浮动占比超60%），他可能会推动东风建立更市场化的激励机制。
在研发、采购、生产等环节，他主导的集中采购平台等降本增效措施可能会被引入。东风2025年研发投入强度达到7.9%，但如何提升研发效率可能是他关注的重点。他可能会推动研发资源更聚焦于关键核心技术，如芯片国产化（目前东风自主品牌车型的芯片国产化率已达67%）。
第三刀：触及“灵魂”——文化与思想革新
东风作为老牌央企，可能存在的“大企业病”是改革的最大阻力。谭旭光那套“不争第一就是在混”的强势文化，如果能通过董事会这个顶层设计渗透进去，可能冲击东风固有的思维定式。他会如何运用个人风格和话语体系，重塑竞争文化和危机意识，将决定改革的文化深度。
谭旭光面对东风，需要的不仅是过去的经验，更是基于新环境、新体质的策略进化与自我突破。改革成败的关键在于其对“力度”与“尺度”的精准拿捏。在存量搏杀的市场、超大型央企的复杂体质面前，这把“手术刀”是需要更锋利，还是需要更灵活？
你认为谭旭光面对东风这个前所未有的挑战，最需要进化的“新招式”会是什么？
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