工程师，是丰田这家公司技术创新的主体！和其他企业不一样，丰田的工程师不只是技术专家，还是商业领袖。
传统时代，日本工程师拥有产品开发的决策权，对产品的整个生命周期负责；智电时代，当中国工程师走到前台，丰田对如何将中国客户需求转化为产品特性，开始有了新思考！
6月12日，广汽丰田第二届科技日上，对于丰田要如何开启中国自研时代2.0战略，广汽丰田围绕平台、生态、车型、制造服务…拿出一套系统的解决方案，来向外界展示“中国智电的合资版本”究竟应该定格在什么标准时。
我们却更关注，从CE制度到RCE制度，丰田在中国要如何从原来的结果主义转向过程主义。毕竟，当丰田让中国工程师从以往合资模式下图纸的“执行者”，转变为拥有从商品企划、开发验证到最终场景适配全流程主导权的“绘制者”，合资一定还会基于超出想象，带给市场更多的东西！
毕竟，在丰田中国正式对外公布丰田在华启用RCE制度之前，广汽丰田就已经全面主导铂智3X的产品定义和研发推进。
这就说明，无论是合资、产品还是制度创新今天的广汽，都已经走在丰田之前！
文｜老杨头
编辑｜李佳琪
图片来源｜网络
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RCE制度能确立，还要感谢广汽丰田！
有人说，在汽车150多年的迭代发展中，有三个改变最难:让德国人变得更效率，让日本人变得更灵活；让美国人接受少拿一点儿利润。改变一个日本人都很难，又何况改变一个日本企业。
15年前，当丰田章男刚掌舵丰田汽车时，“中国最重要”就已经成了丰田全球发展布局中，一个关键定位；但15年后，让在地团队主导开发给中国的产品，还是一句丰田章男在会上发言的建议和口号。
即便是丰田很早就相信中国研发能力，也认可丰田全球体系要与本地智慧呼应。但只会在遵守和重复左右之间左右横跳的日本人，怎么也想不出，要有怎样的机制来作为参考和保障，才能让愿景变现实？毕竟，对于丰田这家机制先行的企业，制度的确立很重要！
但任何制度的诞生又是要在现象发生后才能被总结。对丰田这家把重复当艺术的日本企业来说，要对一项制度的创新完善，从想到，看到再到做得到，这中间的跨度和难度实在太大了。
直到今年初，当丰田社长佐藤恒治，再次重申在中国丰田要走现地独立研发的发展之路时。广汽丰田一款车用作创新成果，证明了只要丰田在原有主查CE制度的基础上去丰富，让发挥中国工程师的作用，也就是把原有CE基础上扩充成今天RCE，一定能让丰田的改变和过程更精彩！
如果不是这次科技日上，广汽丰田把整个创新供应的成果对外展示，也许人们都选择性忽略了这个关键的信息，那就是:广汽丰田铂智3X的打造，是先于丰田RCE制度的确立！
之所以，要明确的讲出这个信息，是因为广汽丰田的这个改变不容易。18个月，是广汽丰田围绕博智3x践行本土化的速度周期；也是丰田RCE制度，完成的一个从无到有的验证周期。
这说明，如果没有广汽丰田，丰田和一汽围绕，在如何现地化发展这个问题上，大概率还要继续跟在其他先行先试的合资品牌的屁股后，再吃上一段时间憋！
也就解释了，为什么在这次科技日上，广汽丰田能大大方方，把所有采纳的中国零部件企业的优势展现在明面上。因为在推进bz3x落地的过程中，广汽丰田让日本人看到了中国工程师主导的本土产品，可以比丰田更丰田！于是才有了，下一代汉兰达和赛那，都将由中国首席工程师统筹商品企划、开发、验证评价，有了从制度上确保中国工程师在产品研发拥有更大主导权。
不难想象，在过去这段时间里时间里，广汽丰田与中国创新体系的合作过程，一定是再不断刺激整个丰田的决策体系的过程，给了总部足够的冲击。才让日本人思考，到底该如何把这些经验总结成方法论，才让丰田真正看到，自己在中国的发展，现在必须靠新思维、找新朋友，才能有新改变。
与华为、Momenta这些生态伙伴合作，在基于自身体系标准进行深度融合与二次进化中，是丰田验证RCE制度，到底如何更好地满足中国用户对智能汽车的需求的过程。
这个过程证明了，从去年底到今年初，广汽在觉醒反击的过程里，广汽丰田没有任何的制度牵绊和偶像包袱。在围绕一款创新产品的打造过程里，一切都是按照市场的需求角度出发，去思考问题。也证明了，广汽丰田没有像一汽丰田一样，再去重复且僵硬套用“体系力”与“新势力”两个割裂的概念，而是充分发挥中国工程师的主导作用最终得以演变为制度创新！
就是这个过程，才让丰田真正意识到，自己是时候重新改变，也是时候走出自己的既有框架，真正有信心来和中国的供应商交朋友！只这一点，无论总部还是一汽丰田，在RCE制度确立的过程中，真应该感谢广汽丰田率先做出的尝试和努力！
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世界标准引进来，中国智电走出去！
作为世界第一的汽车企业，丰田与世界的竞争，从来不是一个企业与另一个企业之间的竞争，而是一个供应链与其他供应链之间的竞争。
都知道，丰田的供应商体系十分复杂，过去能成为丰田的供应商不容易。原因是丰田会按核心部件、特征部件、商品部件，3个等级先来划分供应商，通过供应商组织（协丰会和荣丰会）来建立间接指导关系，有针对性地管理不同重要性的零部件供应，通过“世界期待值制度”设定年度目标，对未达标的供应商将被淘汰，对达标的供应商会获得更多订单并参与联合研发。
作为一家注重长期商业关系建立的企业，丰田通过成为利益共同体的形式来打造这家企业的长期竞争力。因为这种机制一旦确立，既保证了核心技术的协同研发，又通过竞争压力推动供应商持续改进。
这是为什么5年前，在Momenta在去丰田达成战略合作，并为其提供基于摄像头视觉技术的高精地图及更新服务后，丰田第二年就参与了Momenta的C轮和C+轮融资，成为领投方之一。
也就解释了为什么，奥迪与华为合作主要在智能辅助驾驶领域，上汽通用别克“逍遥”架构即便整合多方技术，但合作的系统性和全面性上都不如广汽丰田！
依托育成式采购模式，广汽丰田向供应商派遣技术团队，实现同步开发与全程管理，确保供应商达到丰田的品质标准前提下，间接促进了产业链上下游的协同发展。所以才有了广汽丰田的铂智7车型，能作为成为国内合资企业中，首个全套搭载鸿蒙智能座舱5.0的合资产品，能够成为首个接入小米“人车家”生态的产品…
当绝大多数合资品牌对中国供应链的态度还是以采买+协作的方式，对本土的创新生态进行整合。是广汽丰田对国内智电供应体系，一开始就围绕智能座舱、智能驾驶、三电…把合资对本土智电从单一的技术采购上升到联合研发。
随着广汽丰田后续产品，由中国工程师主导，表面上看，是广汽丰田依托本土工程师+中国智电产业链，把丰田过去日本—全球的车型流程，推向从中国—世界这个全新的产品发展逻辑。
背后是广汽丰田提前构建了一个让中国智电体系化预习出海的电商平台，提前模拟中国智慧到底要如何在全球汽车技术创新中发挥更大作用。
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新一代塞纳、汉兰达一定更好卖！
这一次科技日上，广汽丰田还发布了两个全新的新能源专属平台。一个是覆盖车长≤5000mm的A - B级新能源车，中小型车平台；另一个是，覆盖总长≤5300mm的C - D级新能源车，支持BEV、PHEV、REEV等多种动力形式的中大型车平台。
对于2026年推出首款车型铂智7，以及下一代汉兰达和赛那。新产品计划发布，所有人都相信，广汽丰田的这些产品接下来在中国一定好卖，原因不仅是因为这些产品，更贴近中国市场，更好满足中国消费者对汽车智能化、电动化、个性化的需求，
最关键的是，基于新平台打造的新产品，不再仅满足于根据中国市场围绕空间、配置、价格，这些表面需求来定义产品。而在满足用户对合资车也需要的“人车生活一体化”与“科技体验场景化”进阶追求基础上，把丰田在混动市场积攒成了25年的技术积累，在新赛道上变相得到了释放。
都知道丰田的混动系统经过20多年4代进化，能根据不同工况自动选择最高效的驱动方式。不知道的是，丰田的这些经验很多都可以平移应用到增程技术研发中，像丰田的发动机高效运转控制、动力系统的协同能力，这些都能让丰田在增程技术的发展上，围绕发动机和电机的协同工作更默契。
其次，相比旨在纯电与燃油布局的合资品牌。丰田在电池管理技术的经验成熟，例如丰田电池的“浅放勤充”策略，能让电池寿命更长，大大降低消费者的使用成本和后顾之忧，摘掉今天市场增程技术不可靠的帽子。
你就看，丰田双擎电池普遍能用8年以上，而丰田之所以敢在双擎产品上提供无限年限、无限里程的电池质保，恰恰源自于丰田有关油电协同上的技术自信。
销量决定了说话的分量。作为丰田在华本土化战略的推进者，广汽丰田接下来将继续先发制人，在车型打造的基础上，会有更多维度上打通扁平化协同机制，使“本地主导，总部支持”的决策模式得以实现，让更懂用户的本地团队参与更多维度的定义，进而去打破传统合资“总部审批”的陈旧，引领市场，走在对手之前。
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