这事儿说出来，可能不少朋友觉得理想汽车到底咋了，怎么一个劲儿折腾组织架构？从3月份开始，到现在11月份，光我手头的笔记上，理想今年已经换了3次甚至更多次架构了。细节我查了下，有公开报道，3月销售服务群组调整，6月成立智能汽车群组，8月又撤销了五大战区制，最近11月组织部人力资源部门合并甚至又换负责人。这频率，着实让人有点云里雾里。

我和一个朋友——在另一家车企做供应链经理——聊天时，他一脸嫌麻烦地说：你看这理想，内部折腾得挺凶，这对供应链什么影响？得多调整配合节奏。我想着也对，不光是供应链，包括研发、销售服务、人力层层都有事儿。尤其研发流程，混乱了哪块零件设计谁负责，谁审批流程，就都可能卡住。今年我无意间跟理想某供应商打了招呼，对方悄声告诉我：他们内部节奏变快，但琢磨不透，供应商端惯了旧流程，常常跟不上。这就跟我之前写过的研发流程有点像，一条小小供应链线，每环节协作都得衔得好，像街头接力赛，换棒掉链子就是耽误比赛时间。

说回组织改得这么勤快，理想CEO李想亲自管人事，这件事其实挺特别。搞车圈的人都懂，CEO来操心组织结构是很少见的，自家客户说，是要把关键钉子活儿亲自动手。我自己猜（样本少），这说明理想觉得这次变革是翻身仗，不止是简单换名字，更是想重新理顺部门职责，尤其是人力资源和产品战略一块整合，打算更精准地用人、管人，毕竟人是制造车的根基。可惜，我觉得理想这事有点急于求成，毕竟快速调整，团队水土不服，沟通必然吃力。

这里还藏着一个数字游戏：理想想通过这次组织升级完成千亿到万亿的飞跃。说实话，咱汽车行业这事听着挺美，可落到地上，就没那么直接。计划和现实差了不是一星半点。我粗略心算，理想今年交付量10月3.1万台左右，销量虽强势，短时间要撬动千亿收入没错，但万亿真不容易，毕竟整体利润、研发投入和供应链成本都要逐层放大。你在工厂流水线上看工人干活，特别知道万亿规模不是光喊喊口号能到的。更别说随着车型和技术复杂度增加，供应链复杂度增长极快。

说到人事调整，理想的人力资源负责人频繁更替也挺耐人寻味。李文智离开前，我去查了下他的履历，华为18年功力深厚，国内外市场、人力资源这块都精，理论上是人才储备上乘。但他走人，袁春峰也在离职程序，接任的杨海山顶上来。感觉理想对招的对不对人这事儿蛮纠结，毕竟从招聘、到内部调配，人是个活的变量，怎么调、怎么培养都得合适才成。在我看来，这反映出理想在从研发驱动转向规模化运营路上，有明显磨合期。

随便说点，不同于理想的，是竞品小鹏和蔚来的销量。10月小鹏4.2万，蔚来4万，各有侧重。小鹏的研发和销售也在变，但节奏没理想这么狂。小鹏更稳，比如它的销售体系没那么频繁改动，反而有点垂直，客户端体验上好评较多。这么一比，理想动辄换架构，是否真是升级，还是在找头绪？我心里有点疑惑。你觉得呢？在用户端，这种内部动荡会不会变味成服务质量和交付效率的隐形风险？

说到理想，研发流程我以前写过文章比喻成织毛衣，一针不对，整件就难看。理想之前引入过孟晓坤，搞IPD流程，就是想把毛衣织得更快更紧实。但这流程梳理，是体系建设，不是一时三刻能让人眼前一亮。看现在这变动潮，或许理想还没找到最合适节奏，毕竟流程中还牵扯供应商交付、设计调整、甚至数据团队的配合，这些都是系统工程。

顺便说个我没细想过的猜测：李想之所以亲自抓人事，可能不只为了业务，更想通过强人控制先稳定企业文化，避免内部走偏。车企扩张太快，文化散了，出事的比例大。我没实锤，只是结合我观察升华的想法。

哦，对了，我刚才翻了下笔记，发现一个不起眼的细节：理想最新公告中提到的组织部和人力资源合并成人力资源，其实是一种精简部门，核心是减少协作摩擦。小到一个团队成员都能影响输出的车企，这种尝试有积极意义，只是成效能否立竿见影就看管理层了。

讲点题外话：我这几天和修理厂的朋友聊，他说：理想车主对品质要求越来越高了，咱底层修理工感觉压力大，但车没大问题，只是内部服务沟通多了。这也反映了内部组织混乱给第一线带来的波动，用户到底感不感知到这些变化，时间会告诉我们。

这次组织调整背后，谁是真正的受益者？李想的激进变革能撑起万亿梦想吗？或者这又是汽车行业一个普遍困境的缩影？大家怎么看？

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