看马自达最新的财报，就像看一个偏科生的成绩单，魔幻又现实。
总分不及格，亏损一大坨。
截至去年12月底的9个月，集团营收折合人民币大概1553亿，看着不少，但同比下滑5.1%；营业亏损更直接，10个亿人民币就这么没了；净亏损也超过6.5个亿。
这成绩，放哪个老板面前，都得血压飙升，想把财务抓过来祭天。
全球总销量92万辆，也滑了4.8%。
日本老家、北美金主、欧洲市场，全都在跌跌不休，跟说好了一样，手拉手往下跳。
这就好比你家孩子期末考试，数学语文英语全线飘红，老师评语都是“仍有巨大进步空间”。
但奇葩的地方来了，在这份哀鸿遍野的成绩单里，唯独中国市场，思想品德课，拿了个优秀。
销量5.9万辆，逆势微涨0.9%。
你没看错，涨了，虽然涨得跟没涨一样，但它确实是全球版图里唯一的那抹红色，是万绿丛中一点红。
问题是，这门思想品德考了满分，对总成绩有帮助吗？
答案是，屁用没有。
这点增长，非但没能把集团从亏损的泥潭里拽出来，甚至连自己的盈利问题都没解决。
这就很尴尬了，像极了那个在公司年会上拼命表演节目，结果老板连你名字都记不住的你。
为什么？为什么唯一的增长点，却成了最大的“无效增长”？
首先，我们得明白，中国市场的这个“增长”，水分很大。
这更像是一种“报复性”反弹，或者说，是前年实在太拉胯，衬托得去年还行。
2025年，中国车市整体产销破3400万辆，大盘涨了9.4%，新能源渗透率直接干到50%以上。
在这种神仙打架的环境里，马自达涨了0.9%，这不叫增长，这叫“没被甩开太远”。
更要命的是，这点销量是怎么来的？
拿利润换的。
你去4S店看看，昂克赛拉、CX-5这些主力车型，优惠张嘴就是三万起步。
这不叫卖车，这叫含泪清库存。
车企不是慈善家，经销商更不是。
每一分钱的优惠，都是从利润的牙缝里挤出来的。
卖得越多，可能亏得越惨，陷入一种“增收不增利”的诡异循环。
销量数字是好看了，但财报的脸被打肿了。
而且，你再看马自达的全球财报结构，人家压根没把中国市场当成一个独立的部门来汇报，而是把它和一堆其他国家打包塞进了“其他地区”这个大箩筐里。
这就很能说明问题了：嘴上说着重视，身体却很诚实。
中国市场这点体量，在全球92万辆的总盘子里只占6.4%，声音太小，人微言轻，根本无法左右集团的战略天平。
所以你看，中国市场这点微弱的火苗，不仅要面对自己利润微薄的尴尬，还要被汇率波动、原材料成本上涨这些全球性的大浪反复浇灌。
里外里一算，这唯一的增长，就像往撒哈拉沙漠里泼了一杯水，除了能听个响，什么都改变不了。
这背后，是马自达缠绵病榻的三大顽疾，一剂比一剂猛。
第一，新能源的牌桌上，马自达属于那种别人都快胡牌了，他才刚坐下问规则的选手。
当比亚迪、特斯拉甚至“两田”都在中国市场把新能源产品线铺得跟地毯一样，从800V高压平台卷到智能座舱的时候，马自达在干嘛？
还在琢磨他的创驰蓝天发动机。
不是说发动机不好，但在一个大家都开始用智能手机的时代，你还在吹嘘自己的BB机信号有多强，这就有点不合时宜了。
直到2024年底，长安马自达才扭扭捏捏地推出EZ-6，后面又跟个EZ-60。
这两兄弟是怎么来的？
本质上是长安汽车的供应链“借船出海”。
这招棋不能说错，起码快速解决了“有没有”的问题。
但问题是，这船是租的，核心技术、三电系统、智能化配置，都不是你马自达的看家本领。
消费者不傻，开起来感觉像“长安深蓝换壳版”，那为什么要为你那个“魂动”设计多掏钱？
这种模式，让马自达的新能源车天生就带着一种“庶出”的尴尬。
品牌辨识度弱，而且利润还得跟合作伙伴分。
所以即便新能源车型销量占比上去了，也多半是赔本赚吆喝，为了刷存在感，对盈利的拉动约等于零。
第二，品牌影响力的消退，和渠道网络的萎缩，形成了恶性循环。
曾几何时，马自达是“东瀛宝马”，是操控和颜值的代名词，是无数文艺青年的心头好。
但现在呢？
2025年，长安马自达在国内乘用车的市占率只有0.37%。
这是个什么概念？
就是你在大街上看到270辆车，才可能有1辆是马自达。
这个比例，已经不是小众了，是罕见。
品牌声量下来了，经销商的日子就不好过。
卖不出去车，赚不到钱，自然就要关门大吉。
门店数量比巅峰时期缩水了不少，很多城市甚至找不到4S店。
这直接导致新车发布了，你连个看车的地方都找不到，品牌触达能力被严重削弱。
触达不到消费者，销量就更上不去；销量上不去，规模效应就出不来，成本就摊不薄，利润就更差。
你看，一个完美的闭环死循环就此形成。
第三，全球战略和中国市场的节奏，永远踩不到一个点上。
马自达总部不止一次地说，中国是核心市场。
甚至把中国业务的战略职能从日本搬到了上海，一副要“All in China”的架势。
但行动呢？
大众、丰田都在中国砸钱建独立的新能源研发中心，搞技术本土化了，马自达在中国的核心技术研发布局，还是一片空白。
那个曾经被吹上天的Skyactiv-X压燃发动机，最后因为适应不了国内油品，无声无息地“太监”了。
这就是典型的水土不服。
日方掌握着品牌和技术的大旗，舍不得放手；中方长安有供应链和市场优势，但话语权有限。
双方的合作，总给人一种“面和心不和”的感觉，决策链条长，市场反应慢。
当中国市场已经把“快”和“变”刻在骨子里的时候，马自达这艘大船，还在慢悠悠地研究航海图，等它想好怎么转舵，风向早就变了。
所以，结论很清晰。
马自达在中国市场的这点增长，不过是溺水之人抓住的一根稻草，看似是希望，实则改变不了下沉的命运。
它不是体系竞争力的提升，只是在去年那个极低的坑里，稍微往上爬了一小步。
产品上，新能源转型慢了不止一拍；品牌上，影响力肉眼可见地衰退；战略上，全球的傲慢与中国的现实严重脱节。
这三个大坑不填平，别说扭亏为盈，能在中国这个全球最卷的市场上活下来，都得烧高香了。
毕竟，在现实的商业世界里，情怀不能当饭吃，头铁最终也只能撞个头破血流。
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