最新行业数据显示，合资车企在华市场份额已失守36%的关键阈值。聚焦新能源赛道，其占有率更长期徘徊于个位数区间。昔日作为中国汽车行业引路人的国际品牌，如今不仅遭遇本土化适配困境，更深陷系统性变革的泥淖之中。
回溯近年产业动态，德国车展上全球车企高管密集考察中国新能源车企的场景仍历历在目；而在此前高层战略论坛上，奔驰、宝马等巨头掌门人亦公开表态将深化“在中国、为中国”的战略转型。当前多数合资品牌推进电动化进程中普遍面临三大核心障碍：其一为组织架构臃肿导致决策效率低下，即便是单一零部件改进也需经历冗长的跨国审批流程；其二则是产品智能化体验滞后，在电动化与智能交互领域与中国自主品牌存在代际差距；其三是受制于全球化采购体系的刚性成本结构，难以构建价格竞争优势。在此背景下，不同企业选择了差异化突围路径——或通过战略合作借力新势力实现技术跃迁，或启动内部深度改革开启自我革新。
在行业寒冬中，东风日产率先实现破局。其全新纯电车型N7自4月上市后表现亮眼：不仅创下合资品牌最快破万订单纪录，更在上市50天内收获超2万份大定订单，至6月已登顶合资新能源销量榜首。这一阶段性成果引发业界关注：究竟只是昙花一现的市场躁动，还是标志着合资品牌转型拐点的来临？财经媒体《晚点》近期对东风日产管理层进行了深度专访，系统剖析了其变革路径。
该企业的转型战略呈现三重攻坚维度：首先是权力重构之战。面对2020年以来销量持续下滑的严峻形势，中方管理团队敏锐捕捉到新能源浪潮趋势，主动邀请外方高管亲临上海车展实地体验中国竞品。经过多轮深度对话与8次谈判博弈，最终实现决策权的革命性转移——技术路线、供应链管理、定价策略及营销方案等核心环节，99.9%由中方团队自主裁决。这种前所未有的放权机制为后续改革奠定了制度基础。
其次是体系再造工程。打破传统合资企业部门壁垒森严的运作模式，推动全员从“向上负责”向“用户导向”思维转变。这场触及灵魂的组织变革充满挑战：高达40%的高管层曾产生抵触情绪，但通过组建资深团队赴华为、字节跳动等标杆企业取经，成功引入IPMS集成产品营销体系。通过整合研发、市场、销售等职能模块，将研发团队规模扩充至2500人，并在一年内完成5款新能源车型立项，使员工信心指数回升至96%。
最后是供应链革命。摒弃依赖全球体系的路径依赖，转而深耕中国本土供应链生态。以N7车型为例，这款起售价11.99万元的中大型轿车，搭载600公里续航、高阶智驾系统及49传感器配置，其核心竞争力正源于对国产供应链的深度整合。从座舱电子到雷达系统，从车灯模组到座椅总成，全面采用中国供应商解决方案，既保障了产品性能又实现了成本优化。
此番变革本质上是对合资模式底层逻辑的重构：通过决策权下沉、组织扁平化、供应链本土化三位一体的改革组合拳，东风日产证明合资品牌仍具市场竞争力，关键在于突破自我革新的勇气。当外资品牌主导汽车行业三十载的技术话语权逐渐移交至更懂中国市场的本土团队，以中国技术、中国供应链为核心的“Global in China”新模式正在重塑产业格局。尽管当前仅取得阶段性战果，但这场转型战役才刚刚拉开序幕。
全部评论 （0）