2024年的中国车市，交出了一份很有意思的答卷。比亚迪以371.8万辆的零售量一骑绝尘，吉利以177.3万辆稳居自主品牌第二，长安和奇瑞分别以136.6万辆和133.5万辆紧随其后。单看这几组数字，奇瑞全年同比大涨64.6%，似乎势头正猛。但拆开数据细看，会发现一个尴尬的事实——奇瑞的零售量批发量差了超过100万辆，出口占了总销量的近七成。这意味着，国内零售端，奇瑞的真实存在感远没有账面数字那么光鲜。
同一年，吉利发布了《台州宣言》，开始大规模收拢品牌战线，几何并入银河，领克与极氪完成股权整合，资源向核心单品集中。很快，2026年上半年，吉利便以零售量问鼎国内销冠，成为存量市场中少数逆势增长的大盘。
一个在海外拼命铺量，一个在国内收缩聚焦。表面看是两种打法，背后是两家车企对“存量时代”截然不同的理解。谁的路更宽？谁又能走得更远？
奇瑞的“多品牌”策略，不是第一次了。早年尹同跃那句“多生孩子好打架”，放在行业上行期确实有其道理——市场蛋糕越做越大，多摆几台车、多铺几家店，总能分到一块肉。2024年，奇瑞品牌矩阵已经铺到了奇瑞、星途、捷途、iCAR、风云等多个序列，从燃油到新能源，从10万到30万，几乎每个价位段都塞进了产品。
表面上看，覆盖面很广。但问题在于，这些“孩子”长得越来越像。
你去看星途，定位是高端，主销区间却在20万到30万元，和风云、iCAR的高配版本直接撞车。捷途本来说是走平价家用路线，结果往上也推出了高价产品。架构相近，动力总成相近，不少车的底子差别不大，换个外观内饰，换个品牌继续卖。这种打法，在增量市场里还能靠铺量把盘子撑住，可到了存量阶段，消费者的感受不是“选择丰富”，而是“到底谁是谁”。
吉利恰恰是看透了这个问题。
2024年9月发布的《台州宣言》，核心就五个字：聚焦、整合、协同。几何并入银河，领克和极氪完成股权重组，品牌层级被重新梳理——吉利银河主打10万到20万元家用新能源市场，领克定位20万到30万元插混运动，极氪冲30万元以上纯电豪华。各品牌价格带不再重叠，车型定位彼此区隔，同一季度不再投放价位接近的新车。用户看一眼就知道该进哪家店，不用先被自家品牌绕晕。
一个在加法里找增长，一个在减法里找效率。出发点不同，结果自然不同。
多品牌运作，最直接的代价是资源被摊薄。
研发端，奇瑞需要同时支撑多个品牌的技术平台和车型迭代，每个项目都要分走工程师、测试资源、采购预算。很难把某一款车打磨到同级别特别突出的位置，因为手上那点力量始终在到处分。更关键的是，同一集团内部，多个团队在相近价位、相近技术路线上重复立项，模具、测试、供应链重复投入，产生的不是规模效应，而是沉没成本。
渠道端的压力更直观。奇瑞体系内不同品牌门店，在很多城市里同时存在，各自投流、各自直播、各自做促销，瞄准的往往是同一拨10万到25万元预算的用户。一个潜客刷短视频，上午看到星途店，下午看到捷途店，晚上又看到风云店，看起来声量很大，实际上很多钱花在重复触达同一个人身上。集团内部自己把自己卷了一遍，热闹是热闹，但声量很难往一个点上沉淀。经销商端的日子也不好过，多条独立经销网络同时运营，场地、人员、培训、物料重复投入，利润空间被两头挤压。
吉利的选择是反过来的。
研发端，集团设立统一技术评审委员会，所有新车立项集中审核，杜绝同价位同尺寸双品牌同步开发。SEA浩瀚架构、CMA架构、GEA纯电架构成为技术中台，电驱、电池、智驾系统全域复用，重复研发投入直接削减三成以上。渠道端，品牌整合后，经销商网络精简，市场推广资源集中向少数核心单品倾斜。星越L、银河E5、极氪001等车型，每一款都有明确的价位锚点和用户画像，营销声量聚焦，流量转化效率明显更高。
一个是在做“广撒网”，一个是在做“深挖井”。在资源总量有限的情况下，后者显然更有可能挖到水。
现在的国内车市，已经不是那个闭着眼上新都能捞用户的阶段了。
需求饱和，竞争白热化，价格战打到骨头里——2024年，全国4S店退网近4000家，超七成经销商亏损，一辆10万级别的车，厂商利润压到不足3%。新增购车人群没以前那么夸张，很多订单是置换和增购，用户横着比、竖着看，品牌之间抢，品牌内部也在抢。
在这种环境下，奇瑞多品牌模式的风险开始暴露。
最直接的问题是，一旦某个细分市场萎缩，多条线同时承压，链条上的每一环都会拖累整体。而且多品牌意味着多条战线同时作战，资金链的韧性经不起反复拉扯。星途旗下的星纪元ET就是一个典型——2024年5月上市时，大定订单一度接近1.84万台，董事长尹同跃亲自直播带货，从31.9米高空做坠落试验，赚足了眼球。但到了8月，单月零售销量就跌到了1744台，环比下滑近50%，逆势下跌。产品力不差，营销也花了大力气，但市场不买账。原因无他，在消费者眼里，星途和奇瑞的区隔感不够清晰，花20多万买一台“高配奇瑞”的心理门槛，始终跨不过去。
吉利的风险同样存在，但性质不同。
过度依赖少数爆款，一旦产品迭代失速或者市场风向突变，缺乏分散风险的后备牌。但相比于奇瑞的“散”，吉利的“聚”给了它更高的容错率。资源集中带来的规模效应，让主力车型的单车成本更低、毛利率更高，在价格战中更有腾挪空间。2024年上半年，吉利汽车营收达到1073亿元，首次突破千亿，扣非股东应占溢利33.7亿元，同比增长114%。规模效应和产品结构优化，让毛利率稳中有升。在行业普遍“赔本赚吆喝”的背景下，这种财务韧性，就是存量市场中的生存底气。
说到底，奇瑞现在最尴尬的地方，不是没有技术，也不是没有产品，更不是没有渠道，而是什么都有，但太散。海外市场确实能撑起销量，但国内零售端的问题迟早要面对。2024年，奇瑞国内零售量133.5万辆，排在比亚迪、吉利、长安之后，位列自主品牌第四。而这个位次，是在全年同比大涨64.6%的情况下拿到的——底子够厚，但摊子太大，内耗总有一天会追上增长。
吉利那边的信号倒是越来越清晰。从《台州宣言》到品牌整合落地，从研发中台共享到渠道精简，走的是一条“先收再放”的路。2026年上半年，吉利已经以零售量摘下国内销冠，而这个时候，不少同行还在价格战的泥潭里挣扎。
现在这家车企最需要的，可能已经不是再多几个“孩子”，而是先想清楚，哪些孩子该重点养，哪些真的没必要继续挤在一张饭桌上了。
两种战略路径，各有各的逻辑。但存量市场不会给所有人同样的试错空间。如果只能选一个方向，你会押注继续铺摊子的奇瑞，还是选择收拢拳头的吉利？
