在2026年的新年致辞中，广汽集团董事长冯兴亚用了一句话概括过去一年的艰辛：“我们以刀刃向内的勇气，闯过了变革最艰辛的隘口。”这句话背后，是一场名为“番禺行动”的组织重构，它不像普通的架构调整，更像一场从上到下、从里到外的“搬家式手术”。
当广汽集团总部从广州珠江新城CBD的摩天大楼，搬迁至番禺化龙镇的生产基地和研发中心旁，这场变革已经走过整整一年。物理空间的整合只是表象，更深层次的震荡在于BU（业务单元）制的建立——2025年底至2026年初，广汽相继成立昊铂埃安BU和传祺BU，动力总成BU也随之组建，彻底打破了过去以职能划分的部门壁垒。
问题随之而来：在新能源汽车竞争进入“快鱼吃慢鱼”的淘汰赛阶段，作为国有汽车巨头的广汽，这场触及组织底层的系统性变革，真能打破大企业病，跑赢这场关于速度和效率的生死赛跑吗？
传统汽车企业的组织架构，如同一座精密但迟钝的金字塔。研发只负责技术实现，制造只盯着成本与产能，销售则在末端承接市场压力。这种接力棒式的流转，在缓慢的传统赛道或许有效，但在智电转型的新常态下，却成了扼杀效率的元凶。
广汽过去的困境，正是这种“筒仓效应”的典型写照。由于独特的“先有子公司，后有集团”的发展历史，旗下传祺、埃安、昊铂等品牌长期各自为战。研发、采购、渠道资源分散，甚至出现内部竞争，未能形成合力冲击市场。一个用户需求的捕捉，从市场部门到技术评估，再到采购确认、生产排期，三个月时间已经过去。而在新能源汽车领域，三个月足以让一款新车从“领先”变为“过时”。
“番禺行动”给出的解法很直接：既然接力棒容易掉，那就把跑道重新修。昊铂埃安BU、传祺BU、动力总成BU三大事业部相继组建独立运营，广汽正式建立起研发、制造、销售一体化协同的全新机制流程。与“听令行事”的传统事业部不同，这些BU被赋予了更强的自主权和更短的管理链路，成为拥有完整运营权的“市场自主作战单元”。
最核心的变化在于权力的下放。广汽集团对BU的支持，从战略规划转变为“资源直达”的赋能。集团总经理閤先庆在经销商大会上强调，将在产品、资金、技术、成本、人才及管理上进行穿透式、直达前线的全面赋能，“后方”为“前锋”保驾护航。BU改革的目标很明确：锻造一种更敏捷、更具韧性的市场竞争力。
任何组织变革都伴随着权力与利益的重新洗牌，广汽的这场手术也不例外。当决策权从总部职能部门向BU前端下沉，那些曾经掌握着资源分配权、项目审批权的部门，不可避免地感受到权力的流失。
最明显的变化发生在产品开发流程。过去，一个新功能的增加可能需要穿越产品规划、工程设计、采购、生产、营销等十余个部门，经历数十次评审会议。而现在，各BU被赋予了高度的经营自主权，独立整合研发、制造、销售等关键环节，形成权责清晰、快速响应的敏捷组织。
这种变革让传统职能部门的角色发生了根本性转变。曾经的“指挥官”变成了“赋能者”，曾经的“审批者”变成了“服务者”。以最早组建的昊铂埃安BU为例，其在成立次月的2026年1月，销量同比大幅增长171.63%至2.16万辆，全国147城254家门店快速完成双品牌渠道融合，2026年第一季度已形成超1000家销售网点，全面覆盖四线以上城市。
但权力下放的同时，责任也一并转移。新BU负责人面临的挑战，是从“部门管理者”到“业务经营者”的角色转变。他们需要承担完整的利润与市场责任，协调原本平级的跨职能资源，在资源争夺与职责模糊的阵痛期中寻找平衡点。
这种转型的阵痛可能表现为短期的协同成本上升。曾经熟悉的工作流程被打乱，既有的工作关系需要重建，跨部门协作的磨合需要时间。但广汽似乎已经预见到了这些问题，冯兴亚此前强调启境品牌要“去广汽化”，这种开放心态和放权意识，为BU改革奠定了基调。
物理空间的搬迁可以一朝完成，BU架构的调整可以一纸文件敲定，但最难改变的是人心，是深植于组织肌理的文化基因。
广汽在过去三十年积累了一套行之有效的管理体系——与丰田、本田的长期合资合作，让精益生产、品质管控的理念深植企业肌理。所有基层管理者均在合资工厂接受严格训练，形成了独特的“工匠精神”“高效协同”文化。但当市场从“规模扩张”转向“价值创造”，这套体系的弊端也开始显现：过于强调流程的规范性，可能牺牲了决策的灵活性；过于注重风险的规避，可能错失了市场的窗口期。
BU改革要解决的，正是这种深层次的组织惯性。它要求员工从被动执行上级指令的“螺丝钉”心态，转向主动对业务结果负责的“经营者”思维。这不仅是工作方式的转变，更是价值观念的重新塑造。
考核与激励体系的配套改革成为关键。传统的考核更多关注过程与合规，而新体系必须更强调结果与市场表现。如何设计一套既能激发个体创造力，又能保障集团整体协同的激励机制，成为广汽正在探索的难题。
人才的流动与培养也面临新挑战。新架构下对复合型人才的需求激增，既懂技术又懂市场、既会管理又会经营的复合型人才成为稀缺资源。内部人才流动机制是否畅通？能否吸引和留住适应新模式的骨干？这些问题直接关系到BU改革的最终成效。
广汽正试图通过第三次融合来解决这些难题——与华为深度战略合作，华为车BU派驻800余人研发团队驻场，既联合搞技术，更导入“以用户为中心、让奋斗者受益”的理念，推动企业从“产品导向”转向“用户导向”。
一年的时间不长，但足以检验一场改革的初步成效。根据广汽集团提供的数据，“番禺行动”启动以来，需求决策效率提升85%，产品立项评审效率提升67%，新车开发周期从26个月压缩至18至21个月，研发成本降低超10%，市场响应速度加快6倍，总部迁址后管理链路缩短30%。
这些数字不是空洞的口号，而是实实在在的效率提升。在2026年一季度国内车市遭遇“倒春寒”、汽车产销同比双双下滑的背景下，广汽集团交出的成绩单显得尤为亮眼——全集团累计销量近38万辆，同比增长2.38%，3月单月销量环比激增104.57%。其中，自主品牌增长超42%，传祺销量同比增长33.06%，埃安销量同比增长57.34%。
改革红利正在逐步释放。传祺BU通过“研销一体、统一指挥、敏捷响应”的体系化变革，实现研发、生产、销售、服务全价值链的资源聚焦与高效协同。在2026年第一季度，传祺和埃安月销量都回到4万量级，这不仅仅是销量的恢复，更是组织效能提升的直接体现。
新能源转型的步伐也在加快。2025年广汽集团节能与新能源车销量共88.82万辆，销量占比首次突破50%，达51.60%，较2024年提升约6个百分点。到了2026年一季度，广汽节能与新能源车销量超21.39万辆，同比增长超30%，销量占比达到56.3%，比2025年全年占比又往上走了一步。
但质疑声仍然存在。外界关心的焦点在于：这场BU改革是否只是形式上的分拆？各BU之间如何避免出现新的协同壁垒？在追求短期市场反应的同时，是否会影响长期的技术积累？这些问题，广汽需要在未来的实践中给出答案。
如果把视角拉回到整个新能源赛道，一个更残酷的问题浮现出来：广汽的BU改革，与蔚来、理想、小鹏等新势力相比，是否足够彻底和快速？
新势力车企的管理架构更加扁平、高效，没有传统部门的掣肘。面对激烈的市场竞争，它们随时可以做出调整策略，在问题还没有扩大的时候，就能及时处理。蔚来全面推行“基本经营单元(CBU)”机制，将每个部门、每个项目都视为独立的经营实体；理想和小鹏也在进行组织架构调整，舱驾彻底融合，打破以往座舱、智驾各自为战的壁垒。
广汽的BU改革，从本质上看是在学习这种敏捷性。但作为一个拥有数万员工、深厚历史积淀的国有大型企业，它的转身注定更加笨拙、更加艰难。物理空间的搬迁可以加速决策链路，但思想观念的转变需要时间；组织架构的调整可以一蹴而就，但工作习惯的改变需要磨合。
更关键的是时间窗口。现在的车市节奏极快，新车上市几个月就可能被遗忘。如果转型速度跟不上，代价就是几十亿的利润蒸发。广汽确实意识到了效率问题，但留给他们改革的时间窗口非常窄。
从某种意义讲，传祺BU不仅是广汽的改革试验田，更是中国汽车产业转型升级的风向标。它的每一步进展，都将为我们理解这个变革时代提供重要参照。在智能化重塑一切的时代，最勇敢的探索往往始于组织架构图上那些看似平凡的线条和方框，终于市场竞争中那些不平凡的胜利与突破。
结语
“番禺行动”走完第一年，广汽的探索已经超出了简单的组织架构调整范畴。这是一场关于传统汽车巨头如何在产业剧变中重获新生的系统性实验。它试图在科层制的刚性与市场的柔性之间找到新的平衡点，在历史积淀与未来创新之间架起桥梁。
成效已经初步显现，但挑战依然严峻。当决策效率提升85%、新车开发周期缩短至18个月的数字摆在面前，我们看到了变革的力量；但当组织文化转型、人才思维转变的深水区问题尚未完全解决，我们也看到了改革的艰难。
广汽正在做的，是为大型国有车企如何重构核心竞争力、实现从“规模扩张”到“价值创造”的提质增效提供一份极具冲击力的实战样本。这场变革的价值不仅在于广汽自身能否成功，更在于它为中国众多面临数字化转型与业态升级的传统大型企业提供了关于组织生命力重塑的深刻镜鉴。
如果你在这样一家正处于变革深水区的企业工作，你会如何看待这场触及筋骨的组织手术？你认为最大的阻力会来自哪里？是中层管理者的惯性，是既有利益格局的固化，还是新旧文化融合的困难？
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