5月9日，蔚来内部一纸公告揭开了组织架构大调整的序幕，乐道品牌的产品研发、用户服务、车型营销等核心部门被全面并入蔚来体系，萤火虫事业部同步整合。这意味着蔚来旗下三大品牌（蔚来、乐道、萤火虫）的独立运营时代宣告终结，曾经被寄予厚望的多品牌战略正式画上句号。

三品牌整合：一场迟到的战略纠偏

这场调整的导火索是乐道和萤火虫的市场表现全面失守。

乐道首款车型 L60 自 2024 年 9 月交付以来，累计销量仅 3.5 万辆，不足特斯拉 Model Y 单月销量的三分之一。萤火虫品牌则因定位尴尬，既无法与 smart、电动 MINI 争夺高端用户，又难以抗衡比亚迪海鸥等性价比车型。

更严重的是，两个子品牌的独立运作导致资源重复投入：乐道曾拥有 2000 人规模的研发团队，萤火虫的换电体系与蔚来互不兼容，这种 “小而全” 的架构使蔚来的研发费用和销售成本持续高企。

蔚来的多品牌布局始于 2023 年，试图通过价格分层覆盖10 万 - 80万元全市场：蔚来坚守高端，乐道主攻20万-30万元主流家庭市场，萤火虫聚焦10万 - 20万元高端小车。

这一策略看似合理，实则暗藏三大致命伤。

一是品牌定位模糊，用户认知混乱。乐道虽宣称 “非低端品牌”，但消费者普遍将其视为蔚来的 “廉价版”，甚至误传 “乐道用户无法进入蔚来牛屋”。萤火虫的高端小车定位则卡在传统品牌与国产品牌之间，既缺乏品牌溢价，又无价格优势。这种定位模糊直接导致乐道 L60 的 SKU 设计混乱，消费者面对八种购车选择无所适从。

二是资源分散，协同效应落空。多品牌战略要求研发、供应链、销售体系全面铺开。乐道独立研发团队的存在，使蔚来在智能驾驶、三电系统等核心技术上难以实现规模效应；萤火虫的独立换电网络虽降低单站成本，却牺牲了蔚来引以为傲的 “全国一张网” 优势。更讽刺的是，乐道 L60 的换电体验虽依赖蔚来网络，但电池资源分配不均引发老用户强烈不满，暴露出多品牌协同的底层矛盾。

三是财务压力剧增，盈利遥遥无期。为支撑多品牌扩张，蔚来 2024 年研发投入达 157.41 亿元，远超理想和小鹏。然而，乐道和萤火虫的销量未达预期，导致蔚来单车均价从 2023 年的 32 万元骤降至 2024 年的 24 万元，汽车毛利率仅 13.1%，远低于特斯拉的 25%。截至 2024 年上半年，蔚来累计亏损已达 970.1 亿元，多品牌战略成为压在骆驼背上的最后一根稻草。

手机业务：一场代价高昂的生态幻梦

除多品牌布局外，蔚来的另一大 “战略败笔” 是自研手机。

2022 年立项时，李斌宣称 “造手机是为了提供与蔚来汽车无缝衔接的体验”，但三年实践证明，这一目标远未实现。
蔚来手机研发投入超 5 亿元，主销版本 BOM 成本 4000 元，需销量 80 万台才能盈亏平衡。然而，即便在 “购车送手机” 活动期间，蔚来手机月销量也未突破 2 万台，且 60% 以上用户仅将其作为备用机。更尴尬的是，手机业务的研发资源与智能座舱团队高度重叠，2024 年底被迫将手机软件团队并入数字座舱部门，宣告独立运营失败。

蔚来手机的核心卖点 ——UWB 超宽频技术、随车播功能等 —— 虽提升了用车体验，但用户实际使用率极低。调查显示，仅 20% 的车主愿意自费购买蔚来手机，多数人认为 “手机 APP 已足够满足需求”。这种需求错位使蔚来手机沦为 “车主专属玩具”，既无法打开大众市场，又未能深度绑定用户。

李斌曾担忧 “苹果威胁论”，试图通过手机构建 “人 - 车 - 生活” 生态闭环。但现实是，蔚来手机的操作系统与车机系统兼容性有限，且无法接入华为 HiCar、小米智能连接等主流生态。更关键的是，蔚来汽车保有量仅 30 余万辆，远未达到支撑独立手机生态的规模阈值，这种 “以车养机” 的模式从根本上难以持续。

面对内忧外患，蔚来在 2025 年开启了 “基本经营单元”（CBU）变革，要求每个业务单元建立明确的 ROI 指标。此次三品牌整合正是这一战略的延续。

通过合并乐道和萤火虫的研发、销售体系，蔚来可节省约 15% 的管理成本，同时将换电站利用率提升至 70% 以上。例如，乐道的区域销售负责人由蔚来总经理兼任，既减少了人员冗余，又避免了渠道冲突。这种 “一人双职” 的模式已在哈尔滨、银川等偏远地区试点，单区域运营成本下降 20%。

整合后，蔚来将资源集中于换电网络、智能驾驶和高端车型研发。ET9 作为首款搭载 900V 高压平台的旗舰车型，预计毛利率超过 25%，有望重塑品牌高端形象。乐道 L90 则通过共享蔚来的换电技术和供应链，实现 “3 分钟等效 20C 超快充”，试图在 30 万 - 40 万元市场复制 ES8 的成功。

整合容易，重生难

尽管整合短期内能缓解财务压力，但蔚来仍面临长期挑战，乐道并入蔚来后，如何平衡高端与大众市场的品牌定位？若继续使用 “乐道” 子品牌，可能稀释蔚来的高端调性；若全面统一为 “蔚来”，又将失去价格下沉的抓手。这种两难选择在 2025 年上海车展已初现端倪：乐道 L90 试图以 “旗舰级空间” 突围，却被消费者质疑 “换壳 ES8”。

整合虽打破了显性部门墙，但隐性内耗依然存在。乐道团队与蔚来原班人马在研发流程、销售策略上的分歧，可能导致 “貌合神离”。更关键的是，蔚来尚未建立平台型组织，职能体系与业务单元的协同效率仍待提升。

蔚来的战略调整，本质上是一场从 “规模扩张” 到 “效率优先” 的生死博弈。多品牌布局和手机业务的失败，暴露出其在战略决策上的冒进与盲目 —— 既想复制丰田的多品牌矩阵，又试图模仿苹果的生态闭环，却忽视了自身资源和市场环境的局限性。