岁末年初，东风汽车迎来一连串人事调整，其中最抢眼的当属黄勇。他同时担任东风本田与神龙汽车的董事长、法定代表人，成为央企体系中罕见的“双合资董事长”。这个安排背后，其实是东风集团正在以黄勇为“关键支点”，让原本分散的合资板块进入统一战略轨道——不再满足于外方主导技术、中方负责生产的老套路，而是由中国团队去拿到产品定义权和市场主导权。
黄勇此前在中国一汽任职，2024年由一汽丰田党委书记、常务副总经理调任东风汽车集团，一跃成为央企副总经理、党委常委。他是少数能在两大合资体系中都游刃有余的高管。如今，他被东风推到前台，再次成为改革的执行者。
这轮变动的深意在于，东风汽车正谋求在合资体系中获得真正的主导权。神龙汽车的例子尤其有代表性——不是因为它规模最大，而是因为它的发展模式正被纳入东风整体电动化战略中。
值得关注的是，Stellantis集团正在频繁与东风互动。Jeep全球负责人安东尼奥·菲洛萨多次访华，提出“在中国，为全球”的新战略；Jeep全球产品负责人马修·奈奎斯特考察武汉基地，讨论基于东风eπ平台开发面向欧洲和拉美的新能源车型。神龙新推出的“示界06”，用的就是东风自研三电系统和Stellantis底盘调校，本土供应链比例超过九成。
这些动作正在改变神龙的角色。过去的“中方市场、外方技术”模式已经过时，现在技术重心正向中国转移。东风在三电系统、智能座舱、整车架构等领域已积累超过五千项专利。对Stellantis而言，与其重新铺设电动化体系，不如与东风合作，用神龙这一载体实现全球电动战略的跳跃。
黄勇的任务，就是让这套“中方主导技术、外方强化品牌”的结构真正跑起来，成体系地提升双边效率。当不少合资车企仍在内部争论是否用本土平台或保守推进智能化时，神龙汽车已经开始实测，并把车卖到了海外。它验证了一种新模式中国团队负责三电与架构，外方守住品牌调性，两者结合，既能打入国际市场，又保留法系车的特色。这种机制一旦成熟，将成为合资转型的模板。
黄勇之所以被称为“关键支点”，就在于他的综合能力。从一汽丰田时期他最突出的成绩是建立了高效决策机制，把原本分散的环节统一整合，实现战略、研发、生产和营销的一体化联动。这样的体系，为bZ3等电动车型的快速导入提供了条件，也让一汽丰田在2023、2024年连续保持80万辆的销量。东风延续了他的这一经验，希望借其手稳住神龙的阵脚并加速转型。
黄勇并不独行。神龙高层也同步调整，吕海涛回归担任总经理，程军任党委书记，师建兴、叶永青等加入核心团队。这支新班子的共同标签是既懂神龙的历史，也能理解新时代的转型需求。东风董事长杨青在任命会上强调，要以中国标准为准、听中国消费者的声音、用中国供应链推进速度，造出“好看、好开、好玩”的车。这个理念，意味着神龙未来将由中方主导研发，外方塑造品牌形象，实现协同创新。
黄勇最独特的价值，是他能跨越集团与合资两层体系——既有集团资源的调度力，又能直接拍板合资决策，缩短反应时间。这种“集团直管+合资落地”的机制，正在成为神龙复苏的变量。
个人观察黄勇这次回到合资一线，不只是履职，更像是在推动制度层面的再造。东风神龙“新型合资”模式能否跑通，关乎的不仅是销量，而是整个央企体系对合资车企的新理解。如果它真的能以中方为主导、以市场为导向重塑合作方式，那么对中国汽车产业来说，就是一次合资新秩序的启幕。
你认为这种“中方主导、外方协同”的模式能成为未来合资车的主流吗？评论区聊聊你的看法。
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