比亚迪2025年年报里，有两组数据的对比，藏着中国汽车供应链最核心的生存密码：2025年末，比亚迪存货余额1426.22亿元，应付账款余额1867.42亿元。
应付账款比存货还多441亿，这个数据，在整个制造业里都极为罕见。一时间，“比亚迪压榨上游供应商”、“把供应商当成提款机”、“供应链风险一触即发”的说法再次甚嚣尘上。
但在我深入拆解了这两组数据，看完了年报里关于存货和供应链的所有细节后，却得出了完全相反的结论：比亚迪的存货管理和供应链模式，不仅不是对供应商的压榨，反而恰恰是中国汽车工业实现供应链自主可控的终极答案，更是比亚迪穿越行业周期的核心武器。
我们先从存货说起，1426亿的存货，到底有没有风险？
很多人看到比亚迪存货从2024年的1210.85亿元增长到2025年的1426.22亿元，同比增长17.79%，就觉得比亚迪出现了严重的库存积压，卖不动车了。但只要拆解一下存货的结构，就会发现这个说法完全站不住脚。
年报显示，比亚迪1426亿的存货里，原材料171.02亿元，在产品358.29亿元，库存商品856.46亿元，周转材料40.45亿元。其中，占比最高的库存商品，主要是整车和核心零部件，而原材料和在产品合计超过530亿元，占存货总额的37%以上。
这说明，比亚迪的存货增长，不是因为整车卖不动形成的滞销库存，而是为了应对供应链波动和市场需求，主动增加的原材料储备和生产备货。在2025年全球大宗商品价格波动、芯片供应依然存在不确定性的背景下，比亚迪主动增加原材料和在产品的储备，本质上是一种供应链风险管理，避免因为原材料短缺导致生产停摆，这是制造业龙头企业必备的经营智慧。
更关键的是，比亚迪的存货跌价计提，充分体现了其财务的稳健性。年报显示，2025年末，比亚迪存货跌价准备余额42.01亿元，计提比例2.95%。其中，对库存商品计提了26.42亿元的跌价准备，对原材料计提了9.91亿元的跌价准备。
对比国内其他车企，比亚迪的存货跌价计提比例，处于行业较高水平。很多车企为了美化利润，存货跌价计提比例不到1%，甚至对超过1年的库存车都不计提跌价。而比亚迪不仅对滞销库存足额计提跌价，还对原材料、在产品都进行了充分的减值计提，彻底挤干了存货里的水分。
还有一个核心数据，直接否定了“库存积压”的说法：2025年，比亚迪存货周转天数依然保持在30天以内，远低于行业平均水平。对于汽车制造企业来说，存货周转天数是衡量库存健康度的核心指标，30天的周转天数，意味着比亚迪的库存，不到一个月就能全部周转一次，根本不存在所谓的“库存积压”。
接下来，我们再来看最核心的问题：1867亿的应付账款，到底是不是对供应商的压榨？
首先我们要明白一个商业常识：应付账款的规模，本质上是企业商业信用的体现，是上下游对企业实力的认可。对于供应商来说，愿意给比亚迪超长的付款账期，不是因为被比亚迪“压榨”，而是因为和比亚迪合作，订单稳定、回款有保障，哪怕账期长一点，也比和那些随时可能倒闭的中小车企合作，风险小得多。
2025年，新能源行业进入深度淘汰赛，很多车企销量下滑、亏损扩大，甚至出现了拖欠供应商货款、破产倒闭的情况。对于上游供应商来说，这些车企的订单，哪怕账期再短，也可能变成坏账，血本无归。而比亚迪作为行业龙头，经营稳健、现金流充足，从来没有出现过拖欠供应商货款的情况，年报里明确写着，没有账龄超过1年的重要应付账款。
和比亚迪合作，供应商虽然需要接受一定的账期，但能拿到稳定的大额订单，而且货款100%能收回来，这在行业寒冬里，是最珍贵的资源。很多供应商宁愿降低一点利润，也要抱紧比亚迪的大腿，因为这意味着能在行业出清的过程中活下来。
更重要的是，比亚迪和上游供应商的关系，从来都不是“甲方压榨乙方”的零和博弈，而是深度绑定、共生共赢的战略合作。
和很多车企把供应商当成“成本工具”，一味压低采购价格不同，比亚迪的供应链模式，是“垂直整合+生态合作”。对于核心的三电、半导体等技术，比亚迪坚持自研自产，把核心技术掌握在自己手里；而对于上下游的配套供应商，比亚迪不是简单的采购关系，而是进行技术赋能、产能扶持，甚至战略投资，和供应商一起成长。
年报里的关联交易数据显示，比亚迪和多家上游的联营、合营企业，保持着稳定的采购和销售合作，比如盛新锂能、扎布耶锂业等上游锂矿企业，比亚迪通过股权合作，锁定了上游的锂资源供应，同时也帮助这些企业实现了稳定的发展。对于中小供应商，比亚迪通过技术输出、管理赋能，帮助其提升产品质量和生产效率，实现共同成长。
这种供应链模式，带来的结果是：比亚迪通过大规模采购和长期合作，获得了稳定的供应链和成本优势；而供应商通过和比亚迪的合作，获得了稳定的订单和发展机会，在行业寒冬里活了下来。这是一种双赢的生态，而不是单方面的压榨。
我们再回到“应付账款1867亿，存货1426亿”这个数据上，你就会发现比亚迪的供应链管理有多极致。
简单来说，比亚迪用供应商的钱，买了原材料，生产成了整车，甚至把整车都卖出去了，才给供应商付款。整个生产和销售的过程，比亚迪几乎没有占用自己的资金，完全用供应链的商业信用，实现了经营的滚动发展。这种“用别人的钱做生意”的模式，是制造业企业供应链管理的最高境界，只有行业里绝对的龙头企业，才能做到这一点。
对比一下国内其他车企，你就会明白比亚迪的供应链话语权有多强。绝大多数车企，应付账款规模都远小于存货规模，甚至需要提前给供应商支付预付款，才能拿到原材料和零部件，不仅要占用自己的大量资金，还要承担供应链波动的风险。而比亚迪，不仅不需要支付预付款，还能获得超长的付款账期，用供应商的资金支撑自身的经营，这就是龙头企业和普通企业的核心差距。
很多人说，比亚迪的这种模式，一旦销量下滑，就会引发供应链危机。但他们忽略了，比亚迪的应付账款，是和经营规模、存货规模完全匹配的，1867亿的应付账款，对应着8000多亿的营收，1426亿的存货，完全在合理的商业范围之内。而且比亚迪的经营现金流持续为正，货币资金超过750亿，完全有能力按时支付所有的应付账款，根本不存在供应链断裂的风险。
在我看来，比亚迪的供应链模式，给中国汽车工业树立了一个最好的样板。过去几十年，中国汽车工业的供应链，一直被外资品牌掌控，核心零部件依赖进口，国内供应商只能做低端配套，没有话语权，也没有技术积累。
而比亚迪，用垂直整合的模式，把核心技术掌握在自己手里，同时用生态合作的模式，带动了整个中国汽车供应链的成长和崛起。它让中国的上游供应商，不再是外资品牌的“代工厂”，而是成为了全球新能源汽车供应链里的核心玩家。
这份2025年年报里的1426亿存货和1867亿应付账款，从来都不是比亚迪的风险，而是它最核心的竞争力之一。它背后，是比亚迪对供应链的极致掌控，是和上下游供应商的共生共赢，更是中国汽车供应链，真正实现自主可控的生存密码。
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