2026年6月，比亚迪一纸调令，将统管一切的工程院一分为五，王朝、海洋、腾势、方程豹开始自己算账、自负盈亏。消息一出，车圈炸锅：这家靠垂直整合横扫市场的巨无霸，为何突然对自己动刀？
过去，比亚迪的研发模式是典型的“集团军打法”。汽车工程院统管底盘、三电、整车开发，五大品牌研究院只是工程院下属的二级部门，负责产品定义和规划，销售端提需求，研发端照着做。这套模式在规模化扩张阶段效率极高——技术复用快，研发成本被尽可能摊薄，新车型研发周期压缩到极致。一套DM-i混动、一套e平台3.0，能铺到十几款车上，性价比直接拉满。
但新机制下，一切变了。工程院只保留技术平台开发职能，退居后台做技术中台。各品牌主体按需取用研发、生产、采购等集团资源，取用成本独立结算。调用集团的产线、电池、技术，都按内部结算价计费——不再是免费午餐，而是明码标价。
过去品牌负责人只背销量KPI，卖得好坏、赚不赚钱、研发花多少、产线占多少，和他们关系不大，反正钱在集团池子里，亏了也不是自己兜底。现在账算到每个品牌头上：赚了算自己的，亏了也得自己扛。这相当于把原来的大锅饭改成了分灶吃饭，每个品牌都得掂量一下，多花一千万研发，到底能不能多赚回来。
这套改革背后，是一个尴尬的事实：规模效应正在变成内耗。
王朝和海洋同价位车型打架，早已不是秘密。2026年5月，海洋网交付超17万辆，王朝网交付超15万辆，两者合计占集团总销量的86%。体量接近，但问题也出在这里——海狮07和唐系列的用户重叠度越来越高，同样是插混中型SUV，定价区间高度重合，消费者对比时必然相互拉扯。在“利润归自己、亏也归自己”的新规则下，这种内耗不再是集团层面的“左右互搏”，而是真金白银的利润流失。
更扎心的是权责不对等。过去品牌想冲量就降价，研发想堆料就加预算，最后谁都觉得自己有理，谁都不用为最终结果负责。方程豹就是活教材：最早想靠硬派越野切进去，豹5刚上市表现不及预期，被迫下调定价，再推更主流的钛系列，销量才慢慢回暖，但品牌从“高端个性化”滑向了“大众越野”，路线一拐，气质就变了。
数据也在提醒现实。2025年，比亚迪全年销量460.2万辆，同比增长7.73%，但增速已明显放缓。2026年上半年，集团累计销量180.85万辆，同比下滑超过15%。海外市场虽然增长迅猛——2026年上半年海外销量约79万辆，接近翻倍——但海外增长的份额，只是接住了国内塌掉的一部分。国内市场承压，才是这轮改革的直接导火索。
独立核算之后，差异化能否真正落地，是第一个问号。
王朝、海洋、腾势、方程豹四个品牌，理论上各司其职：王朝深耕家庭，海洋主打年轻，腾势发力商务，方程豹专攻越野。但过去工程院统一研发，车型同质化严重，各品牌定位模糊。现在研发权下放，产品定义回归品牌自身，听起来很美，但实际操作中，很容易陷入“新瓶装旧酒”的换壳策略——外观内饰改了，骨子里还是同一套东西。
集团协同效率的隐忧同样真实。独立核算后，跨品牌技术共享不再是免费的，研发重复投入的风险随之上升。过去垂直整合的优势在于内部协同紧密，一个电池、一个电机，所有品牌通用，成本被极致摊薄。现在每个品牌都要算自己的账，如果海洋网觉得王朝用的电池太贵，自己去外面采购，供应链整合优势会不会被削弱？这是个需要时间验证的问题。
值得注意的是，百万级品牌仰望没有参与这场拆分。仰望暂时不纳入盈利考核，单独走豪华技术线，继续由集团战略层“输血”。这一例外揭示了比亚迪对超豪华品牌的差异化策略：高端的核心壁垒在于技术独占性，如果仰望也放进独立核算的筐里，为了短期利润削减研发投入，反而可能毁了品牌。不拆仰望，恰恰说明比亚迪的算盘打得很清楚——有些仗，不能靠分灶吃饭来打。
管理层面临的挑战也不小。独立核算后，每个品牌都得面对利润压力，短期业绩和长期品牌建设之间的平衡，稍有不慎就会走偏。如果为了保利润而削减研发投入，或者为了冲销量而过度降价，品牌溢价就无从谈起。
比亚迪这一刀，并非孤例。吉利、奇瑞等车企都在围绕内部资源和品牌组织进行战略整合。行业从增量扩张转向存量厮杀，组织效率成为竞争力的核心变量。
但对比亚迪而言，这场变革的阵痛期可能会更长。转型初期，内部交易规则的建立、绩效考核的完善、跨品牌协作的机制设计，都需要磨合。有观点认为，长期来看，各品牌独立后可实现融资和分拆上市，更有效地实现产融结合。但那是后话，眼下的问题是：各品牌能否在自负盈亏的压力下，真正找准自己的定位，而不是在内部厮杀中两败俱伤。
对供应链和合作伙伴而言，独立采购权的下放可能改变供应商格局。过去比亚迪高度依赖自供体系，弗迪电池、弗迪动力支撑着整个集团的零部件调配。各品牌独立后，如果外部供应商在某些环节更具性价比，品牌会不会转向外采？这既是挑战，也是倒逼自供体系提升竞争力的契机。
比亚迪这场自我革命，是巨头转身的必然阵痛，还是行业进入存量厮杀后的无奈之举？品牌独立核算，真能治好比亚迪的“内耗病”吗？评论区聊聊你的看法。
