当比亚迪销量增速从2020-2024年的高速增长降至2025年的7.7%，当2026年前5个月累计销量同比下滑20%的阴影笼罩，当内部“内卷”加剧、各品牌车型高度相似蚕食规模红利之际，王传福突然对支撑比亚迪崛起的核心研发体系——工程院“动刀”了。
这不是一次普通的组织调整，而是比亚迪近几年最深刻的内部革命。消息称，比亚迪计划将工程院分拆为王朝、海洋、方程豹、腾势、仰望五大品牌研究院，工程院将仅保留技术平台开发职能，成为一个聚焦底层共性技术的“技术中台”，而五大品牌研究院将与工程院平级，全面负责各自品牌的产品定义、车型规划等前端工作，并对品牌市场表现直接负责。
为何选择此时进行如此深度的组织拆分？这不仅是结构调整，更是比亚迪应对规模瓶颈、寻求第二增长曲线的“豪赌”，一场关乎未来十年命运的自我革命。
昔日功臣：中央集权式研发体系的成功与固化
比亚迪过去的成功，很大程度上源于其中央集权式的研发体系。全车系研发由集团工程院一手包揽，底盘、三电、整车研发成本统一内部平摊，这种模式帮助比亚迪快速实现了技术积累和成本控制，在新能源市场的爆发期赢得了规模优势。
然而，当企业规模达到年销量460万辆的体量，当市场从技术驱动转向品牌驱动，这套体系的积弊开始凸显。
积弊一：产品趋同与创新乏力
各品牌产品线高度相似，已经难以形成差异化竞争优势。海洋网交付17万辆、王朝网交付15万辆，体量接近，但海狮07和唐系列的用户重叠度越来越高，内耗正在吃掉规模效应带来的红利。王朝和海洋同价位车型互相抢客，早已是公开的秘密。
积弊二：权责不对等与“大锅饭”心态
更深层的矛盾是“权责不对等”。各品牌销售负责人只背销量KPI，既没有产品定义权，也不用为最终盈亏负责。研发投入、产能占用、采购成本全由集团统一平摊，卖多卖少、赚多赚少，和品牌团队没有直接的利益绑定。
方程豹就是最典型的例子。初期高举高打切入硬派越野赛道，豹5上市后销量不及预期，品牌方却没有快速调整产品的权限，直到后期被动降价、推出更亲民的钛系列，销量才止跌回升，但品牌定位也从“高端小众”滑向了“大众越野”。
积弊三：组织臃肿与决策链条过长
在旧有架构下，虽然早在2023年就设立了各品牌研究院，但它们均设在汽车工程院之下，是工程院的下属单位。其职能更多被限定在产品规划、项目管理和运营层面，而真正落到执行层的底盘、车身、电动化等技术研发，仍由工程院下设的十余个技术中心负责。
这种架构下，车型开发的实际主导权依然握在技术端手中，品牌研究院在决策链条上并不强势。面对汽车行业快速迭代和消费者需求瞬息万变的竞争环境，这种决策效率显然跟不上节奏。
拆分蓝图：从“中央集权”到“前台-中台”
这次改革的核心，是将原有的汽车工程院拆分为底层技术中台与五大独立品牌研究院。调整后，工程院转型为“技术中台”，仅保留混动/纯电平台、底盘、三电等底层共性技术的研发，成为集团相对纯粹的技术底座。
而王朝、海洋、方程豹、腾势、仰望将各自设立独立的品牌研究院，大部分原工程院人员预计将划转至各品牌。调整后，五大品牌研究院的组织级别有望与工程院平级。
核心逻辑一：工程院变为“技术中台”
未来的汽车工程院将剥离具体的车型开发与规划职能，仅保留混动/纯电平台、底盘、三电等底层共性技术的研发，成为集团相对纯粹的技术底座。这意味着工程院的角色从“造什么车”转变为“提供造车技术”，专注于提升技术复用率，降低重复研发成本，服务于所有品牌。
核心逻辑二：品牌研究院掌“产品定义权”
各品牌研究院将全权承接产品定义、车型规划等前端工作，直接对品牌的市场表现负责，彻底改变过去“产品定义权在工程院、销量压力在品牌方”的局面。
更关键的是，与研发架构调整同步，比亚迪计划推动旗下子品牌实行自负盈亏机制。王朝、海洋、方程豹、腾势四个子品牌将实现独立运营并自负盈亏，仰望品牌暂不纳入该机制。根据新机制，各品牌可根据自身需求调用集团的研发、生产、采购等资源，并进行独立成本结算。
此举旨在“断大锅饭”，通过内部市场化，倒逼各品牌提升运营效率、控制成本并对最终盈利负责，激发各品牌战斗单元的内部创业精神。
内因驱动：销量增速放缓下的自我革命
比亚迪的利润焦虑有据可查。2025年单车利润6174元，同比下滑近三成；2026年一季度净利同比又降了55%至40.85亿元，毛利率也从22.31%降到20.49%。
在2026年6月9日的股东大会上，比亚迪董事长王传福表示：“高端化一旦起来，毛利、单车利润问题自然迎刃而解。”但此前，这句话在主品牌层面还没有一个具体的承接者。
子品牌高端化的局限性已经很明显。腾势、方程豹、仰望三个品牌2025年合计39.65万辆，同比增长104%，但还是不到总销量的9%。子品牌可以做标杆、立形象，但要改善460万辆大盘的利润水平，还得靠主品牌把均价拉上去。
外因逼迫：行业竞争白热化的必然选择
新能源市场竞争已进入淘汰赛阶段。2026年5月，新能源乘用车国内零售渗透率突破60%，达到62.9%的历史高位。前十席位全部被新能源车型包揽。
面对特斯拉、华为、理想等强敌的差异化竞争和灵活机制，比亚迪的中央集权式研发体系显得笨重。在技术趋同的当下，消费者对智能化、个性化的多变需求要求企业更快速地响应。将产品决策权交给离用户最近的品牌端，能大幅缩短决策链条，这是应对行业剧变的必然选择。
战略野心：从“技术比亚迪”到“品牌比亚迪”
此次变革服务于比亚迪品牌高端化、全球化的长远战略。五大品牌布局错开：王朝、海洋深耕10-25万家用主流区间；腾势、方程豹瞄准中高端市场，靠走量实现盈利；仰望则专注百万级豪华车型赛道。
比亚迪2025年的乘用车平均售价约11.92万元。在这个基数上，每多卖一辆25万以上的车，对均价的拉升作用明显。大唐EV四款车型定价23.99万至30.99万元，自2026年北京车展开启预售以来，预售订单突破15万台。
分拆后，各品牌可自主找准赛道，强化差异化标签，有助于家用、豪华、越野等不同定位的车型精准触达目标用户，打造多个具备独立市场竞争力的强势品牌矩阵。
挑战一：内部竞争白热化与资源争夺风险
各品牌研究院为争夺“技术中台”资源和支持可能产生的内耗不容小觑。今年5月销量数据就能看出差距：海洋网交付170312辆，王朝网151537辆，方程豹30186辆，腾势16303辆，仰望286辆。海洋、王朝月度销量体量相近，但海洋网车型均价更低，虽说能够盈利，利润空间远比不上王朝。
王朝依靠大唐旗舰车型向上冲击高端市场，海洋网则依靠海狮08打开新的增长空间，两车型也是抢彼此市场蛋糕。如何在释放各品牌活力的同时，平衡内部竞争与合作，避免资源过度倾斜导致的失衡，是改革成功的关键。
挑战二：技术协同与创新壁垒的潜在矛盾
“技术中台”与“品牌前台”在需求对接、技术路线选择上可能出现摩擦。当各品牌为了追求差异化而要求定制化的技术方案时，如何确保整体技术领先性不因分权而削弱？通用平台如何平衡标准化与灵活性的矛盾？
工程院转型为纯粹的技术中台后，其技术创新动力可能受到影响。过去通过具体车型研发带动技术突破的模式将被改变，如何确保底层技术的持续领先性成为新的课题。
挑战三：品牌定位模糊与战略失焦风险
各品牌在追求独立性的过程中，可能偏离集团整体战略。海洋、王朝同价位车型互相抢客的现象已经存在，分拆后各品牌为了生存和增长，可能进一步加剧内部竞争，导致品牌间定位重叠或模糊。
更重要的是，各品牌研究院独立运营、自负盈亏后，短期内可能更倾向于追求销量和利润，而忽视品牌长期价值的建设。如何避免各品牌陷入低价竞争的恶性循环，防止“比亚迪”母品牌价值被稀释，是王传福必须面对的课题。
比亚迪的“分家”是一次深刻的组织革命，是其应对规模瓶颈和行业剧变的主动求变。当销量增速放缓、内部“内卷”加剧之际，王传福选择了最艰难但可能最有效的方式——打破既有的成功模式，重塑组织基因。
这场改革旨在将比亚迪从“技术驱动”转向“品牌驱动”，从“中央集权”转向“大中台、小前台”，从“规模优先”转向“质量优先”。它试图通过释放各品牌的创业精神，在新能源市场竞争的下半场赢得新的增长动力。
但这也是一场管理复杂度急剧上升的“豪赌”。改革的成功与否，将取决于其能否在“释放前端活力”与“保持集团协同”之间找到精妙的平衡，能否建立起适配新架构的文化与管理流程，能否在激烈的内部竞争中培育出真正差异化的强势品牌。
当工程院不再决定“造什么车”，当各品牌研究院开始为盈亏负责，比亚迪的组织变革才刚刚开始。这场“分家”能否激发各品牌活力，还是会加剧内耗？这不仅是比亚迪需要回答的问题，也是整个中国汽车产业转型升级的缩影。
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