2008年,当巴菲特宣布投资比亚迪时,外界一片哗然。
这家靠电池起家的中国公司,刚刚推出售价仅7万元的F3轿车,正在以不可思议的低价冲击着市场。
没人想到,这背后藏着一套完全不同于传统车企的生存逻辑。
那个年代的中国汽车市场,是个被合资品牌牢牢把控的世界。想造车的国产企业,几乎每个零部件都得看别人脸色。
博世的刹车系统、爱信的变速箱、电装的空调压缩机,这些核心部件的采购价格高得离谱。更要命的是,供应商知道你没得选,价格基本没有商量余地。
比亚迪当时面临的困境很实在:要么接受高昂的采购成本,像其他国产车企一样艰难求生;要么另辟蹊径,找到一条新路。
王传福做了个在外人看来近乎疯狂的决定——自己干。
不是简单地找几家供应商合作,而是把能做的零部件全部拉到自己体系内生产。从车灯到座椅,从仪表盘到空调系统,甚至连生产零部件的模具都自己开发。
这种做法在当时的汽车行业简直是个异类。
全球汽车产业早就形成了精细分工的供应链体系,大众、丰田这些巨头,核心能力是整合资源和品质管控,零部件大多外采。比亚迪却反其道而行,要把福特一百年前那套垂直整合模式搬到21世纪。
最直观的变化体现在成本上。
F3这款车的模具开发,按照行业惯例找外部供应商做,至少要花1.5亿元。比亚迪自己搞,动用大量工程师和技术工人,用"人海战术"硬是把成本压到了8000万。
这种成本优势最终转化成了市场上的价格杀器。
当时同级别的合资轿车,售价普遍在14万以上。F3直接定价7万多,几乎只有人家一半。这个价格一出来,整个市场都炸了。
2006年,F3单月销量突破1万辆,成为中国第一款月销破万的自主品牌轿车。到2008年,累计销量突破10万辆,创下了国产车的历史记录。
更关键的是,F3的成功不只是卖了多少台车那么简单。
它倒逼着原本高高在上的外资供应商开始重新审视中国市场。当他们发现比亚迪可以用自产零部件把整车价格打到这么低时,不得不主动降价来维持市场份额。
这才是垂直整合真正的威力所在——不仅自己能活,还能改变整个行业的游戏规则。
但故事到这里,并没有一路高歌猛进下去。
2009年前后,比亚迪开始飘了。F3的成功让管理层坚信,这套垂直整合模式可以快速复制到任何领域。电动车、太阳能光伏、LED照明,公司同时在多个方向大举扩张。
资源被严重分散了。
原本专注燃油车业务的工程师和生产线,被抽调去支援新项目。研发投入向新能源倾斜,传统车型的更新换代被放慢了节奏。更要命的是,那几年中国汽车市场已经发生了根本性变化。
2000年代初期,消费者买车主要看价格,能开就行。到了2010年前后,市场开始注重品质和体验。合资品牌不断推出更精致的车型,自主品牌也在奋起直追。
比亚迪却还在用老一套打法。
质量问题开始频繁爆发。车主投诉内饰异味、装配工艺粗糙、小毛病不断。这些问题在F3刚上市那会儿,消费者或许还能接受,毕竟价格摆在那里。但当市场整体水平提升后,这就成了致命伤。
销量开始下滑,而且是断崖式的跌落。
2009年,比亚迪净利润还有40.8亿元。到了2012年,只剩下可怜的2.1亿。短短三年时间,利润蒸发了95%。
更糟糕的是,过度扩张带来的财务压力让公司几乎喘不过气来。新能源汽车的研发投入像个无底洞,光伏业务又赶上了产能过剩的行业寒冬,到处都在烧钱。
外界开始质疑比亚迪的模式是不是走到头了。
有人说,垂直整合在规模小的时候可以压低成本,但规模大了之后会变成沉重的包袱。内部管理链条太长,决策效率低下,各个环节都在重复建设,浪费严重。
这些批评不是没有道理。比亚迪当时确实陷入了一个困境:要维持庞大的自供体系,需要持续投入;但业务扩张又没带来预期的回报,现金流越来越紧张。
就在最艰难的时刻,2008年那笔投资显示出了它的价值。
巴菲特的入股,不只是带来了2.3亿美元的资金。更重要的是,股神的背书给了市场信心。在比亚迪最困难的那几年,这笔投资像一根定海神针,让外界相信这家公司还有翻盘的可能。
痛定思痛之后,王传福开始了一场深刻的战略调整。
首先是做减法。砍掉了一批不赚钱的边缘业务,把资源重新聚焦到汽车和电池这两大核心领域。组织架构也大幅精简,原本臃肿的管理层级被压缩,决策效率明显提升。
更关键的改变,是重新定义垂直整合的边界。
不是什么都自己做,而是要搞清楚哪些必须自己做。电池、电机、电控这些新能源汽车的核心三电系统,坚决自研自产。但像座椅、玻璃这些标准化程度高的零部件,可以引入外部竞争。
2020年,比亚迪把内部零部件业务拆分出来,成立了弗迪系公司。
这一招相当高明。弗迪旗下有弗迪电池、弗迪动力、弗迪视觉等多家子公司,它们不仅给比亚迪供货,还直接面向市场,给其他车企供应零部件。
这意味着什么?意味着这些子公司必须接受市场检验。
如果你的产品性能不行、价格没竞争力,外部客户不会买账,长期下去比亚迪自己也不会继续用。这种机制倒逼着内部供应链不断提升效率和质量。
同时,对外供货还能分摊研发成本,提高产能利用率。弗迪电池的刀片电池技术,除了装在比亚迪自己的车上,还供应给了特斯拉、丰田等一众国内外品牌。
这才是垂直整合的正确打开方式——既保持核心能力的掌控,又不失去市场竞争的压力。
2021年到2022年,全球供应链危机爆发。
芯片短缺、原材料涨价、物流受阻,几乎所有车企都受到了冲击。大众、通用这些传统巨头,因为高度依赖外部供应商,生产线被迫大规模停工。特斯拉虽然有一定的垂直整合能力,但在电池供应上还是受到了松下、LG等供应商的制约。
比亚迪却表现出了惊人的韧性。
得益于对核心零部件的自主掌控,公司能够灵活调配资源,优先保障关键供应。电池、电机、电控这些卡脖子的环节,完全不用担心外部供应中断。即便个别零部件出现短缺,也能通过内部协调快速找到替代方案。
2022年,当大部分车企销量下滑时,比亚迪新能源汽车销量突破180万辆,同比增长超过200%。
这个数字背后,体现的正是垂直整合在极端环境下的战略价值。当外部供应链失灵时,掌握核心环节的企业才能保持生产的稳定性。
更进一步说,垂直整合带来的不只是生产稳定,还有成本优势。
2023年初,比亚迪率先发起了新能源汽车的价格战。秦PLUS、海豚等多款车型大幅降价,起售价直接杀到10万以内。这个价格,让很多同行直呼"卷不动了"。
为什么比亚迪敢这么打?
因为它有底气。当别人还在为电池涨价、芯片短缺头疼时,比亚迪已经通过自供体系把成本控制到了一个极致的水平。刀片电池的度电成本比行业平均水平低15%-20%,电机和电控的自研自产又省下了一大笔采购费用。
这些省下来的成本,最终变成了价格战的弹药。
降价不是目的,而是一种战略进攻手段。通过价格战清理掉那些成本结构不健康的竞争对手,进一步扩大市场份额,形成规模效应后再反向降低成本,这是一个正向循环。
回过头看,比亚迪走过的这条路,其实就是一部垂直整合的进化史。
最初是被逼无奈,供应链不成熟、采购成本高昂,只能自己动手丰衣足食。那个阶段的垂直整合,核心目标是活下来,是用"人海战术"和实用主义换取生存空间。
然后是盲目扩张,以为这套模式可以无限复制。结果发现资源被过度分散,质量下滑、财务吃紧,差点把自己玩崩了。这个阶段的教训是,垂直整合不是万能的,必须有清晰的边界和优先级。
最后是战略升级,明确了"必须自己做"和"可以外包"的界限。核心技术牢牢抓在手里,非核心环节引入市场竞争,既保持了灵活性,又不失去控制力。
这种演变,本质上是对垂直整合逻辑的一次重构。
传统的垂直整合,强调的是大而全,什么都自己做。比亚迪的新模式,强调的是核心能力的深度掌控,加上市场化机制的约束。前者容易变成沉重的包袱,后者才能成为灵活的武器。
放在更大的产业背景下看,比亚迪的经验其实提供了一种新的思路。
在全球化分工高度发达的今天,垂直整合是不是已经过时了?答案显然是否定的。关键在于,你要整合什么,怎么整合。
如果只是为了省钱而盲目自建供应链,那注定是条死路。但如果是为了掌握核心技术、应对供应链风险、构建差异化竞争力,那垂直整合依然是一个强有力的战略选择。
比亚迪用二十年时间证明了一件事:垂直整合不是简单的"什么都自己做",而是基于实用主义,选择并深化"必须自己做"的关键环节。
这才是真正的护城河。
当外部环境风云变幻时,掌握核心能力的企业才能立于不败之地。
而那些只会依赖外部供应链的,注定会在下一次危机中被淘汰出局。
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