最近汽车圈里有件挺有意思的事儿，值得咱们大家好好聊聊。
以前咱们一说起造车，那日本车企绝对是老师傅级别的，什么丰田的精益生产，本田的发动机技术，咱们都得竖起大拇指，还得虚心学习。
可现在，情况好像反过来了。
当欧洲那些老牌汽车强国还在为怎么搞好电动车而纠结的时候，日本的这些老师傅们，已经悄悄地把咱们中国的电动车买回去，开始一板一眼地研究了。
这听起来是好事，说明他们开始正视我们的进步了，但仔细一看他们学习的方式和得出的结论，就让人觉得有点哭笑不得，感觉这学习的劲儿，用得不是地方。
这事儿的高潮，是日本一家很有影响力的财经媒体，叫《日经BP》，联合三菱公司一起，把咱们比亚迪的一款热门车——海豹，给拆了个稀巴烂。
他们肯定是想从里到外，把这辆车的每一个零件都研究透，看看中国车到底凭什么能卖得这么好，是不是藏了什么独门秘籍。
这一拆，还真让他们发现了新大陆，但这个新大陆，和他们想象的完全不一样。
他们发现，比亚迪海豹最厉害的地方，不是某个特别先进的芯片，也不是什么神秘的材料，而是一种叫做“电池车身一体化”的技术，简称CTB。
这是个啥意思呢？
说白了，就是比亚迪把电池包的上盖，直接当成了车厢的地板用。
以前的车，是先造好一个车身框架，再把一个方方正正的电池包整个塞进去，用螺丝固定好。
而比亚迪呢，直接把电池和车身融合成了一个整体。
这么一搞，好处一下子就出来了。
首先，省掉了一层金属盖板和很多连接件，零件数量少了，车子自然就变轻了，跑得也就更远。
其次，电池本身成了一个加强结构，就像给房子多加了几根承重梁，整个车身的强度反而更高了，开车的时候感觉更扎实，万一出事也更安全。
这套玩法，你说它是惊天动地的黑科技吧，其实也谈不上，它更多的是一种设计思路上的大突破，是对整个造车流程的重新思考。
它考验的是一种系统整合的能力，怎么把不同的部分巧妙地结合在一起，达到一加一大于二的效果，同时还能把成本降下来。
这就像我们装修房子，有的人是买来一堆现成的柜子、桌子往里摆，而有的人是请设计师根据房型，把墙体、柜子和床都一体化设计，空间利用率更高，看起来也更整洁。
比亚迪做的，就是后面这种事。
日本的工程师们看完拆解报告，都挺感慨，觉得这个思路确实高明。
可接下来他们的反应，就让人有点摸不着头脑了。
按理说，看到了新方法，应该是赶紧回去调整自己的研发方向，也学着这么干才对。
结果，三菱公司那边看完报告，得出的一个重要结论竟然是：我们要回去压一压我们自己供应商的价格，让他们把零件再便宜5%！
这话听着就有点不对味了。
这不就等于说，你看到邻居通过健身和健康饮食瘦了二十斤，你不去学人家怎么运动、怎么吃饭，反而回家对自己说：“明天我得少吃一碗饭，饿瘦他二十斤！”。
路子完全走偏了。
人家比亚迪是通过结构创新省下的钱，是技术进步带来的红利，你却还想用老一套压榨合作伙伴的办法来追赶，这怎么可能追得上呢？
这就像是考试抄作业，你只抄了最后的答案，中间复杂的解题步骤和公式，你全都没看，这考试能及格吗？
其实，有这种“拧巴”心态的，不止三菱一家。
丰田的前任掌门人丰田章男，在公开场合没少说“我们必须向中国学习”这样的话，态度看起来非常诚恳。
可实际行动呢？
丰田花大力气推出的bZ系列纯电动车，在中国市场卖得那叫一个惨淡，有时候一个月全国就卖个几百辆，跟中国品牌动辄上万的销量比，简直可以忽略不计。
更有意思的是，他们后来也开始采购宁德时代的电池，但有消息说，他们拿到的价格比其他车企都要贵一些。
这就很奇怪了，一边说着要学习，一边又放不下世界第一车企的架子，结果就是在市场上被消费者冷落，在供应链上也没占到便宜。
这种角色的转变，确实让人感慨。
想当年，我们国内的汽车厂，哪个不是把丰田的生产方式当成圣经一样学习。
现在呢，轮到日本的工程师们，围着中国车的焊点和电路布局，一脸困惑地研究。
这种变化，最直接地就反映在了市场上。
根据行业统计，日系车在中国市场的份额，已经从前些年超过20%的辉煌时期，一路下滑，在2023年已经跌破了15%这条重要的分界线。
不光是在中国，就连他们一直以来的“后花园”——东南亚市场，也正在被中国汽车猛烈冲击。
在泰国，比亚迪已经成了销量冠军；在马来西亚、印尼这些国家，满大街也能看到越来越多的五菱、哪吒、奇瑞等中国品牌的汽车。
面对这种局面，日本车企当然也着急。
他们也做出了一些改变的姿态，比如日产开始在中国搞起了租车、共享出行的服务；丰田也史无前例地宣布，将在新车上采用中国公司提供的自动驾驶技术方案。
这些动作，看起来是在顺应潮流，但总让人感觉有点治标不治本。
因为他们最核心的那个东西，那个盘根错节了几十年的供应链体系，还是老样子。
日本车企和他们的供应商之间，形成了一种非常稳固的“金字塔”结构，大家论资排辈，合作关系几十年不变。
在燃油车那个变化没那么快的时代，这套体系是他们品质的保证。
但到了电动车和智能汽车的新时代，这就成了一个巨大的包袱。
新技术层出不穷，今天流行一体化压铸，明天流行智能座舱，这要求车企能非常灵活地和各种新领域的公司合作，快速把新技术用在车上。
而日本那套封闭、固化的老圈子，反应太慢了，很难接纳新的合作伙伴，也跟不上中国这种“小步快跑、快速迭代”的节奏。
所以，三菱拆完车，第一反应不是去想怎么改革自己的体系，而是回头去找老伙计们“要折扣”，这正是这种思维惯性的直接体现。
说到底，他们现在就卡在一个非常尴尬的境地：一方面，他们非常羡慕中国车企在成本控制和技术应用上的灵活性，眼红我们的市场表现；另一方面，他们又舍不得燃油车时代的巨大利润，也不愿意轻易打破那套虽然老旧但很稳定的供应商体系。
这种想学又没学到点子上，想改又下不了狠心的状态，让他们的转型之路走得异常艰难。
光是拆几辆车，分析几个零件，是远远不够的。
如果不从最根本的造车理念、研发流程和供应链管理上进行一场彻底的革命，那现在所有的“学习”，恐怕都只能是给自己的衰落，打上一针效果有限的镇痛剂而已。
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