7月最后一个工作日，理想汽车内部流传开了一份任命公告。总裁马东辉在一份共享文档里，详细解释了成立“跨领域融合的产品和技术创新工作组”的初衷。他用了四个词概括这套新逻辑：涌现、共创、前置、成果清单。听起来像某种管理黑话，翻译成大白话就是——创意从一线来，大家一起干，节奏要快，最后得拿出实实在在的东西。
但真正让外界侧目的，不是这四个词，而是这份公告背后那张被撕碎的组织架构图。产品部从300人砍到不足50人，智驾产品团队被并入基座模型研发，座舱产品业务被整体拆分进研发体系。曾经那个覆盖软硬件体验的“大网”，被拆得七零八落。
这个被寄予厚望的改革机构，能否在销量持续下滑、i8市场反响不及预期的背景下，快速拿出让市场眼前一亮的东西？
数据不会说谎。2025年6月，理想汽车交付量同比下滑24%，环比减少11%，创下连续14个月增长后的单月最低纪录。上半年累计交付约20.8万辆，即便将全年目标从70万辆下调至64万辆，完成率也仅32.5%。二季度交付预期从12.3万至12.8万辆下调至10.8万辆，理想成了当前业内唯一公开调降年度及季度销售目标的车企。
更值得警惕的是外部竞争格局的位移。零跑汽车以22.17万辆的半年交付量、同比增长155.7%的爆发式增长，首次登顶新势力半年销量榜。问界M8在6月单月交付量突破2.1万辆，直接分流了理想L8和L9的市场份额。特斯拉Model Y焕新版和小米YU7在纯电赛道的夹击，让理想i8的处境愈发尴尬。
i8于7月底正式发布，售价覆盖30.98万至36.98万元，搭载97.8kWh 5C超充电池，CLTC续航最高780公里，充电10分钟可补能500公里。从产品力看，这辆车确实能打。但市场反馈却远不如预期——订单转化率低于内部预期，舆论热度被同期竞品盖过。有分析指出，MEGA的失利已让消费者对理想的纯电能力产生怀疑，而i8的差异化优势在面对Model Y和YU7时并不突出。
产品部被裁撤带来的连锁反应也在显现。6月理想将销售体系整合为“智能汽车群组”，短期导致订单转化受阻，二季度交付量较预期减少约1.5万辆。当组织架构还在震荡期，新车型的营销节奏、用户沟通难免受到影响。
这个新成立的创新工作组，本质上是一个横向拉通小组。从任命公告来看，成员来自研发、产品、采购、销售等各个部门。马东辉在内部沟通中直言，过去理想很多引以为傲的产品创新和首创功能，正在被竞争对手快速跟进、复制。要改变现状，必须用更广泛的视角、更前置的思考和布局、更深入的跨领域协作，去探索那些没有被定义的需求。
这套逻辑的四个关键词值得拆解。“涌现”指向创意的来源——不靠顶层设计，而是让一线员工的声音被听见；“共创”强调跨部门协作，让不同专业背景的人在想法萌芽阶段就开始碰撞；“前置”意味着把产品定义的节点往前推，让研发技术人员提前参与需求调研；“成果清单”则要求所有讨论最终必须落地为可量化的方案。
从首批项目聚焦的方向来看，技术创新大概率集中在三个领域。智能座舱层面，理想同学智能体已经随OTA 8.0全量推送，AI大模型集成正在成为提升用户粘性的关键抓手。自动驾驶层面，VLA（视觉-语言-动作）司机大模型在8月完成对i8的推送后，9月已向所有ADMax车型开放，端到端技术路线初步跑通。补能体系层面，截至7月底，理想已在全国建成4141座超充站，高速覆盖总里程超10万公里，5C超充网络正在成为纯电车型的核心竞争力。
但快速见效的挑战同样明显。创新工作组本质上是一个“先立后破”的产物——在保留原有产品部骨架的同时，用更灵活的项目组替代层级化决策。但“成果清单”的短期导向，可能与长期技术积累产生冲突。研发部门的思维方式是“能不能做出来”，产品部门的思维方式是“用户需不需要”，这两者之间的张力，恰恰是理想过去成功的关键。现在把产品决策权交还给研发团队，谁来承担那个“用户视角”的角色？
i8的市场表现，已经成为决定理想能否走出销量阴霾的关键变量。据第三方统计，i8在上市后经历了短暂的订单爬坡，但后续走势并不乐观。理想内部对i8的预期是力争9月底累计交付8000至10000台，但纯电赛道的竞争烈度远超预期。
接下来的产品规划中，i6被寄予厚望。这款面向25万至30万元价格区间的纯电SUV，定位更年轻、更时尚，全系标配87.3kWh 5C磷酸铁锂电池，CLTC续航最高720公里，配备双腔空气悬架与CDC可变阻尼减振器。理想的目标是让i6成为纯电走量主力车型，但能否在Model Y和小米YU7的夹击下突围，仍充满不确定性。
技术层面的几个关键突破点值得关注。智驾方面，理想已全面转向端到端技术路线，VLA模型在2025年9月完成全量推送后，覆盖了全部ADMax车型。城市NOA正在从“能用”迈入“好用”阶段，但和华为乾崑智驾、小鹏XNGP相比，理想在智驾第一梯队的排名仍有差距。超充网络方面，理想自称拥有全国车企中第一的超充网络，但电网容量、充电站投资成本与电容限制，仍是超充大规模普及的潜在制约。
组织调整的效果，最终要看能否缩短研发周期、提升决策效率。过往理想L9、L8等车型的研发周期约为24至36个月，在行业内并不算快。李想本人去年底曾承认：“我们出一次牌，同行们会出两次牌。”三层决策导致的效率损失，是理想当前最核心的困境——不是技术不行，不是产品不好，而是太慢了。
新工作组的运作逻辑，正是要打破这种局面。马东辉在内部信里强调，工作组不是为了多开一个会，也不是为了多写一份报告，而是搭建一个能让创意被看见并融入产品的平台。从理论上讲，把产品决策权从独立的部门交还给研发团队，让决策链条从三层变成两层，确实能缩短需求到落地的路径。
但问题在于，组织调整的阵痛期往往比预期更长。一位不愿具名的业内人士分析，理想在6月调整销售体系后，短期内订单转化反而受阻。研发团队能否快速长出产品思维，那个被砍掉五分之四的产品部积累的产品方法论和用户洞察能力，会不会在某一天被证明是不可或缺的，都需要时间来验证。
一个靠产品定义起家的公司，正在亲手拆掉自己最引以为傲的部门。这场改革是“刮骨疗毒”还是“紧急补丁”，取决于工作组能否在1至2个季度内拿出可量化的市场反馈——销量环比回升、用户口碑逆转、OTA更新频率提升。如果无法快速产出“成果清单”，理想可能面临更严峻的竞争压力；反之，则可能成为组织创新的行业范例。
你最期待理想汽车在下半年拿出什么样的新技术或新产品？
