14年耕耘，7000多家工场店覆盖全国，累计服务1.5亿用户——这组光鲜数字背后，是途虎养车至今仍在持续亏损的商业困境。为什么一个占据市场先机的企业，从轻资产平台转向重资产加盟模式后，反而被高昂的固定成本、复杂的加盟管理和日益增长的获客成本三座大山压得喘不过气？更严峻的是，轮胎机油等“标品”业务毛利率极薄，价格透明导致用户随时比价离开。当规模扩张未能提升效率，门店反而成了“不会消失的负担”，途虎如何用智能仓储和新能源维保寻找突破？本期深度探讨揭示：规模本身不是护城河，真正的可持续模式必须让用户体验和单店效率形成良性循环，否则再大的用户基数也可能沦为摆设。
主持人:我们今天想要深入聊聊的，是一个听起来有点矛盾的困境：14年，7000多家门店，1.5亿用户，但就是找不到稳定的赚钱方式。你说这事儿是不是挺魔幻的？嘉宾:确实魔幻，但背后其实有它的逻辑。你想想，一个公司从2011年起步，用互联网把车主和线下店连起来，卖轮胎机油切入市场，听起来挺聪明对吧？主持人:对，我刚想说这个——它选的切入点就很巧。你是不是也觉得，轮胎和机油这种东西，大家买的时候主要看品牌和价格，不像修车还得看手艺？嘉宾:没错，这就是所谓的‘标品’。简单讲，就像你买瓶可乐，不管在哪买，味道都一样，比的就是谁便宜谁方便。途虎最早就是靠这个打开市场的：价格透明、线上比价、送货上门，一下子抓住了消费者的痛点。主持人:所以它一开始不是开修理厂，而是做电商，对吧？那后来怎么就变成满大街都是‘途虎工场店’了呢？嘉宾:因为光卖货不行啊。你想，用户在网上下单换轮胎，最后还得找个店去装。如果服务体验不好，比如师傅迟到、操作不规范，用户下次就不来了。所以2016年开始，途虎决定自建工场店，从纯平台升级成平台加自营的模式。主持人:哦，我懂了——它想自己掌控服务环节，保证质量，顺便还能多赚一笔工时费。这步棋听起来挺合理，但它怎么就越做越亏了呢？嘉宾:好问题。这里头的关键是，从轻资产平台变成重资产运营，成本结构完全变了。以前它主要是做撮合，现在每开一家店，都要投装修、买设备、雇人，这些钱每个月都得烧，不管生意好不好。主持人:等等，你刚说‘每个月都得烧’，这个‘烧’具体是多大一笔钱？7000多家店，听起来就像背着几千个包袱在跑？嘉宾:打个比方，一家工场店光前期投入可能就得几十万，再加上租金、工资、水电，每个月固定支出可能好几万。7000多家店，这可不是小数目。哪怕每单赚一点，也得做到多大量才能填上这个坑？主持人:而且我注意到，这些店很多是加盟的。那不就等于说，钱是加盟商出的，途虎只是出品牌和系统？那它为啥还要操心这么多成本？嘉宾:是，但你得想另一面——加盟商虽然出钱，可他们最关心的是自己这家店能不能赚钱。而途虎作为品牌方，关心的是整个网络的服务标准和口碑。这两个目标有时候是冲突的。主持人:你是不是想说，比如总部要求用原厂配件、规范流程，但加盟商为了多赚点，可能偷偷换便宜件、少做几个步骤？嘉宾:Exactly。这就是加盟模式的两难。你说得对，一旦出现‘偷工减料’，消费者骂的是‘途虎’，不是某个店长。品牌受损，总部就得花更多钱去管理、培训、抽查，甚至还得补贴整改。这样一来，管理成本又上去了。主持人:所以它表面上是轻资产扩张，实际上还是得背上管理的重担。这就像你开了个连锁奶茶店，加盟商自己出钱，但你得派督导天天巡店，还得搞培训、建系统，是不是？嘉宾:对，而且7000多家店，这个管理难度是几何级上升的。你想想，一个督导能管几家？十家？二十家？那得多少人？人力成本自然就上去了。主持人:我突然意识到一个问题——它有1.5亿注册用户，听着特别多，但这些用户是不是真的都在用？如果很多人只是下过一单就走了，那不还得不断花钱拉新？嘉宾:非常关键的一点。获客成本也是压在它身上的大山。虽然用户基数大，但要维持活跃，就得持续投广告、做促销、发优惠券。这些钱都不是小数，而且一旦停下来，流量可能立马下滑。主持人:所以它现在是三座大山压着：一个是每家店的固定成本，一个是加盟管理的人力成本，还有一个是拉新用户的营销成本。这还不算它卖的东西本身赚得不多？嘉宾:没错，最要命的是，它卖的轮胎机油，毛利率本身就薄。因为价格太透明了，京东、滴滴都在比价，你敢贵一块钱，用户就跑了。所以单笔交易利润很低，根本扛不住这么重的成本结构。主持人:那问题来了——规模这么大，按理说采购量大，不该有议价权吗？不该把进货价压下来吗？嘉宾:理论上是这样，但现实是，这些大品牌厂商比如米其林、嘉实多，它们也不傻。途虎虽然量大，但其他平台也在抢份额，厂商反而更有底气不给太多折扣。而且消费者比价太容易了，你一涨价，它就去别家买。所以规模没带来采购优势，反而让固定成本成了‘不会消失的负担’。主持人:听起来就像一辆车，发动机挺大，但油耗太高，跑得越远油箱越空。那它现在有没有什么新出路？我好像听说它在搞新能源车的保养？嘉宾:对，这是它现在押注的一个新方向。新能源车多了，电池检测、电控系统维护这些新需求起来了。这个领域技术门槛高一点，竞争没那么激烈，毛利率可能更高。途虎已经在推新能源专属维保包、专业电池检测这些服务了。主持人:听起来是个机会，但新能源车不是保养周期更长吗？比如一两年才做一次？那它靠什么维持收入频次？嘉宾:好问题。这确实是挑战。而且主机厂自己也在建服务体系，比如特斯拉、蔚来，它们更愿意让用户回4S店。所以途虎能不能抢到这部分用户，还得看它能不能做出差异化服务。主持人:而且它现在还在打官司，跟京东养车那种，感觉行业竞争已经不是你做你的我做我的了，而是直接开撕？嘉宾:对，竞争已经变得很凶悍了。京东养车背靠平台流量，滴滴养车有出行场景导流，它们用轻模式快速铺店，还不用背那么重的加盟管理体系。相比之下，途虎的‘重’就显得转身慢、成本高。主持人:那我现在有点困惑了——如果当初它不做大规模，是不是连今天竞争的资格都没有？可做了规模，又被规模拖死了。这不就是个死局吗？嘉宾:其实不是死局，而是‘效率没跟上规模’。你想想，很多连锁品牌早期也是乱的，后来通过优化门店、提升单店产出、做系统化管理，慢慢走出来了。途虎现在也在试，比如发展智能仓储、推快修业务，想用技术提效。主持人:但它现在还在亏钱，至2025年上半年都还在持续亏损。这种情况下，它还能撑多久？是不是得靠融资续命？嘉宾:确实是。现金流压力很大，所以它现在有两个选择：一个是‘做减法’，关掉一些不赚钱或管理成本太高的店，集中资源在核心城市和高效能加盟商上；另一个是加快新能源布局，找新的利润增长点。主持人:但‘做减法’会不会让它看起来没那么‘大’了？投资者会不会觉得它不行了？嘉宾:短期可能会有这种观感，但从长期看，健康比数字重要。你宁可有5000家高效门店，也不想要7000家拖后腿的店，对吧？关键是能不能让单店赚钱，形成正循环。主持人:我突然想到，如果用户体验开始下滑，比如服务缩水、态度变差，那它的口碑就会崩。1.5亿用户听着多，但如果没人愿意再来，这个数字就成摆设了。嘉宾:对，这就是最危险的地方。用户口碑是这类平台最宝贵的资产。一旦形成‘途虎不如以前’的印象，复购率下降，获客成本就会更高，陷入恶性循环。所以它现在每一步都得小心翼翼。主持人:那你说，它未来到底有没有翻盘的机会？还是说这个模式本身就走不通？嘉宾:我觉得不能说模式走不通。它的机会在于能不能把现有资源用好——比如用7000家店的网络去卡位新能源维保，用1.5亿用户基础去做高毛利增值服务，比如保险联动、预防性检测。同时把加盟体系理顺，提升单店效率。主持人:也就是说，它现在不是缺规模，而是缺效率和盈利能力？嘉宾:Exactly。归根结底，它要回答的问题是：在一个充分竞争的市场里，怎么把规模、用户、门店这些资源，真正转化成可持续的盈利能力和用户价值。这不是一朝一夕的事，但也不是没可能。主持人:我听下来，这其实是一个关于‘规模与效率如何配称’的商业警示故事。数字再漂亮，如果底子不扎实，也可能走不远。嘉宾:说得太对了。我们可以把它看作一辆长途车，不能只看它一小时能跑多远，还得看它百公里油耗怎么样，油箱里的油够不够。光有速度，没续航，也到不了终点。主持人:那最后，如果要给听众一个提醒，你觉得最该记住的是什么？嘉宾:第一，规模本身不是护城河，效率才是；第二，加盟模式能跑得快，但管不好就会翻车；第三，真正的可持续模式，得让用户愿意反复来，而不是只靠补贴拉新。主持人:总结得太到位了。第一，途虎的困境不是它不够大，而是效率没跟上规模；第二，它的成本结构太重，而单次交易利润太薄，形成了结构性失衡；第三，未来的出路不在继续扩张，而在优化现有资产、押注新能源、维护用户口碑。本期节目就到这里，感谢你一路收听，我们下期再见。
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