一年内近十次关键人事调整，一个品牌九年换了八位掌门人，另一个八年七位换着来，这到底是在治病，还是病根就在这儿？
会议室灯光刺眼，白板上圈着“001”三个红字，五个品牌被箭头拉得像一张战场地图。
魏建军盯着白板，手指敲了两下桌面，话不多，劲很硬：“这仗咋打？”一句带着火气的直球，点了题。
到年末，五大品牌全部实现“一品牌一负责人”，过去那种一个人同时管两三个品牌的做法收了尾。
外部精英退场，十来年、二十来年司龄的“自己人”接棒。
表面是座位调换，里子是一场亲手按下的“回调”。
魏建军站在风口浪尖，外面是电动化智能化急拐弯，里面是转型焦虑火烧眉毛，他心里清楚：该把手里这盘棋重新摆摆了。
一月开局的大动作代号“001”。
长城成立“超豪车业务单元”，魏建军亲自挂帅董事长，宋东先出任CEO，张小波做CTO。
这一步不再冲主流市场的大盘子，转头去做高品质、小批量的顶级车型。
像从热闹大集撤到手艺作坊，刀磨得亮，工要下得细，追的是“中不中”的硬结果。
这种路子不求满街开花，要求样样惊艳。
六月轮到欧拉变阵。
技术出身的吕文斌接掌，定的任务是补产品力，把“单一女性标签”轻轻放下，强调技术体验。
办公室里气氛有点紧，团队拉了个小会。
有人说，用户要的不只是“可爱”，更要“好用”；吕文斌点点头，心里掂量着每一个参数：“先把底子打牢，别只在台上吊嗓子。”他心里明白，欧拉从高峰坠下去的那阵，挨了一地坑，得从底盘、三电、智驾一寸寸往回抠。
七月是关键拆解期。
长期同时统管魏牌和坦克的刘艳钊俯身换轨，升任集团副总裁，去搭集团传播中台；有新势力履历的冯复之空降魏牌；常尧独立负责坦克，两个品牌各自设CEO，交叉管理退出舞台。
一个萝卜一个坑，牌位摆清楚，资源不再绕来绕去。
走廊里同事两句闲聊：“这下好办了，别一口锅炒四样菜，串味。”
十二月是决定性回调。
冯复之上任约七个月离任，魏牌CEO由在公司服役二十余年的赵永坡接棒。
哈弗品牌也完成内部交接，张福志接任品牌总经理。
至此，长城五大核心品牌的舵手全部是内生培养的“本土派”。
魏建军在一次交流里提过一句，语速不快，字字落地：“不是我们不让人家干，是他们自己感觉压力特别大。”这话背后有个事实，品牌CEO得统管研发、生产、销售到服务全链条，还要懂数字化用户运营，复合型人才稀缺，位置本来就像高空走钢丝。
长城和职业经理人的“磨合难题”，从高端品牌初创期就冒头。
2016到2018年，那次系统性引入外部高管的尝试，把外籍CEO严思请来主导魏牌的高端化，也给哈弗引入外部营销人才优化渠道。
外面的管理习惯和长城的集权节奏往一块儿合，开始就不太顺手。
2018到2020年再大规模引才，“四大金刚”柳燕、刘智丰、宁述勇、文飞集中加盟，分管集团营销体系和核心品牌业务，结果陆续离开，有人最短任职仅三个月。
魏建军早在2016年就把态度摊清了：“企业里面就是一把手核心，没有充分的民主，干好干坏都在一把手。”这套文化有强军事化色彩，讲忠诚，讲纪律，讲成本，讲执行力，拍板权集中，链条长但一锤定音。
外部经理人多来自外资或新势力，他们习惯扁平、授权、敏捷迭代、用户导向。
两种组织哲学同框，齿轮啮合处发紧，容易卡。
“有责无权”是外援常见的尴尬。
头衔光鲜，改革举措落地难，渠道改造、营销创新进程像车到半坡没油。
另一个夹心是高端化路径焦虑，方向常常会微调：从燃油豪华，到智能混动，再聚焦MPV，每一任都要留下印记，品牌核心价值反复晃动。
考核更盯短期销量，容错率低，深水区改革难以推进，慢慢就入了“业绩压力—换帅—战略微调—再次承压”的圈套。
销量的上一条曲线，往往会牵动人事的下一步。
把欧拉和魏牌的时间线和销量曲线重叠，故事更清楚。
欧拉曾凭黑猫、白猫冲到了2021年年销13.5万辆的高峰，风头一阵热。
之后因冲高过猛、停产走量车型等判断误差，曲线急坠。
数据摆在那儿，2025年前五个月累计1.06万辆，同比接近腰斩。
也正是在这种压力下，赵永坡的兼任模式被拿掉，吕文斌在六月上任，首要任务就是止血。
六到九月，月销量从3283辆慢慢起，九月到6255辆，年内高点。
新品上市、价格调整、技术体验强化都有作用，这波回升到底是回光还是回暖，他心里也犯嘀咕：“别被一阵风忽悠了，稳定住节奏才算数。”
魏牌的剧情更曲折。
九年八换CEO，销量曲线从近十四万的高点滑到不足五万的低谷。
广告语在“中国豪华SUV”“新一代智能汽车”“家庭高端出行解决方案”间来回切换，消费者心里记不住一个清晰的核心，品牌的锚点就容易飘。
年中冯复之空降，出了一手高山MPV，市场一扇门被推开，前十一个月销量增速接近翻倍，“长城智选”直营模式铺到了五百多家门店。
几个月后他离任，岗位交给赵永坡。
茶水间两句对话很实在。
有人问：“老赵，这高端活儿，难得很。”他笑一下：“难，就先把车做好，中是硬道理。”继续追问：“用户心里那口气，你咋哄？”他接一句：“真材实料，别虚头巴脑。”
赵永坡的履历是从技术员一路打到哈弗品牌总经理，手里有“猛龙”“大狗”等爆款的经验。
集团层面希望他能把在哈弗做出的产品爆点，复制到魏牌，补上“渠道强、产品弱”的老毛病。
他自称不懂营销，心里挂着一个问号：高端品牌需要情感连接和品牌溢价，一身硬功夫能不能撑住那层“软价值”？
这道题不好答，他也清楚答案得靠市场给。
长城的用人逻辑，慢慢显出一条路线图。
品牌陷入僵局、销量疲软时，愿意请来一条“鲶鱼”，用新思维搅动旧水，冲击固有格局；方向一旦验证，产品上轨道，更倾向让“老师傅”接手，把速度和稳定叠起来，在体系既定的航道上稳稳向前。
组织结构也顺滑了一步，“一人多岗”退出，品牌负责人各就各位，定位更清晰，决策更干脆。
河南话说，一锅一灶，火候好掌控。
行业里同题不同解，画面有意思。
跨国车企在2025年来了一波“本土化换帅潮”，丰田打破入华六十年的惯例，任命首位华人总经理李晖，北京现代也快速启用中方高管统筹业务。
目标很直接，砍掉冗长的全球决策链条，让最懂中国市场的人握着“开火权”，应对中国品牌的猛挤。
长城这边关起门来倚仗“老师傅”的内力，选的是内部体系的确定性。
吉利走的是另一条路，开放整合、多元共生，内部培养和外部引进双轨并行，吸纳沃尔沃、奔驰的全球精英，给极氪等品牌更高自主权。
新势力更不一样，理想、蔚来的核心是创始团队深度绑定、架构极度扁平，人事稳定、决策链极短，很贴合快速迭代、灵活试错的节奏。
小鹏在引入长城系人才时，明显是为补短板，跨界取长，这是另一种打法。
一桌席各显神通，有人靠祖传手艺，有人靠全球食材，有人靠新式厨房设备，哪样好看复购。
人事的车轮战告一段落，心里那根弦也不能松。
位置稳住不等于方向稳住，组织安静不等于增长来临。
所有关键岗位由体系内老将掌控之后，能不能在熟悉的土壤里长出不那么熟悉的新招，是关键点。
读者关心的三个钉子在那儿：产品力是不是更硬，品牌价值是不是更清晰，销量能不能连续性走稳而不是靠一脚油门。
还有一些观察坐标有用：新品节奏和命名逻辑有没有统一，价格体系稳不稳定，渠道效率和直营门店的转化率能不能顶得住。
提一个互动的问句，让复杂事更接地气：如果让你当一天品牌CEO，第一件事先动哪个螺丝？
故事回到会议室，灯光还是那样亮。
有人问：“今年折腾不少，明年还折腾不？”魏建军接话很短：“折腾产品，别折腾方向。”一句话把心法摆桌面。
这家公司选择了自己人，组织回到了最熟悉的运行方式。
这是一组答案，还是一串新问题，路在脚下，见于产品和销量。
市场不为故事买单，只为结果买单，一句网梗挂在嘴边也挺贴切：别卷姿势，卷结果。
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