就在8月2日，微博上一条消息把车市的直觉打了个结实。吉利控股集团宣布成立吉利汽车集团销售总公司，下设中国星、银河、领克、极氪等6个一级销售公司，彻底改变以往“各自为战”的市场格局。销售总公司由林杰担任总经理，并兼任极氪销售公司总经理；范峻毅任常务副总经理，兼任领克销售公司总经理并分管银河销售公司。
几乎在同一时间，比亚迪也在内部推进一场史上规模最大的组织架构改革。四大子品牌——王朝、海洋、腾势、方程豹——重组为独立经营单元，实行独立核算、自负盈亏。集团工程院拆分为五大品牌专属研究院，五家品牌研究院分别对应王朝、海洋、方程豹、腾势、仰望，工程院则退居为“技术中台”，负责刀片电池、混动平台、电子电气架构等底层共性技术。未来，品牌研究院掌握产品定义、车型规划、配置取舍甚至定价权。
五年前，中国车企还在学吉利“多品牌孵化”，也在学比亚迪“垂直整合”。五年后，这两条路却走向了完全相反的方向——吉利在“收拢”、比亚迪在“放开”。这场分道扬镳的组织变革，折射出存量竞争时代头部玩家的生存逻辑竟然如此不同。
一、吉利“收”：从“多生孩子好打架”到“一个吉利”
吉利的收拢并非突发事件。2024年9月，吉利在台州发布《台州宣言》，宣布进入战略转型的全新阶段。核心是五个字：战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才。简单说，就是把焦点从“铺摊子”转向“练内功”。
随后两年，吉利做了连串减法：几何并入银河，极氪与领克战略归位，极氪并入吉利主体上市。2026年1月，吉利又提出“一个吉利，全面领先”的2030年战略目标。
2026年6月13日，李书福在重庆汽车论坛把“收”的逻辑讲得更彻底。他说，接下来要“有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台”。
背后的原因很清晰：多品牌战略曾是吉利破局的利器，但随着市场进入拼集成度、拼研发效率的深水期，品牌太多、运营太独立，资源重叠、内部消耗越来越明显。于是，吉利要用“修枝剪叶”来构建一个治理更清晰、权责更明确、运转更高效的现代企业。
销售总公司的成立，正是这套逻辑落在营销前端的关键一步。过去几年，吉利的品牌架构理顺了，但前端营销仍是各品牌“各自为战”，渠道、数据、预算各自分散。新成立的销售总公司，正式让前台“独立作战”，但后端的渠道、用户数据、服务运营在集团层面实现共享。
业内人士对这套模式的核心判断，是“前台独立作战，中后台极致共享”。各品牌保留独立决策权，但渠道、用户数据、服务运营在集团层面打通。用吉利自己的说法，就是“既保留了各品牌贴近市场、快速决策的能力，也有利于资源共享”。
这套“统分结合”的打法，让极氪、领克、银河、中国星各安其位、各司其职。也被评价为既不让品牌陷入僵化的大一统，也不让各品牌无序竞争。
为什么要在这个时间点收拢销售前端？外部看，豪华品牌退网腾出的渠道黄金点位，需要集团层面的中台来把控，而不是让银河、领克、极氪各自抢、互相抬价。内部看，则是把各品牌重复建设的渠道成本与用户运营开支压下来，把省下的资源投入全球市场。
这套整合的成效，已经开始在销量上显现。2026年上半年，吉利控股集团总销量达到1,934,842辆，创同期历史新高；其中新能源车型销量1,100,893辆，同比增长10%，新能源渗透率提升至56.9%。吉利汽车（0175.HK）上半年销量为142.30万辆，同比微增；乘联会数据显示，上半年国内终端零售销量102.1万辆，成为中国乘用车国内销量第一，也是唯一超过百万的自主品牌。在国内市场，吉利上半年以102.1万辆的零售成绩稳居榜首。
吉利品牌仍是绝对基盘，6月销量18.7万辆；上半年累计110万辆。银河系列承担新能源主力，上半年贡献近52万辆，6月单月达到10.8万辆。中国星系列上半年销量达到580,580辆，连续9年夺得中国品牌燃油乘用车销量冠军。在整体市场下行的背景下，这份成绩单仍然含金量不低。
二、比亚迪“放”：从“工程师说了算”到“市场说了算”
与吉利形成对照，比亚迪正在推进的改革则是“放开双手”。媒体和比亚迪官方披露，旗下四大子品牌——王朝、海洋、腾势、方程豹——将走向独立经营单元，实行独立核算、自负盈亏。集团工程院拆分为五大品牌专属研究院，五大品牌研究院与工程院同级。工程院退居幕后做“技术中台”，专注底层共性技术；品牌研究院全面接管产品定义、车型规划、配置取舍乃至定价权。
改革的思路很直白：过去高速扩张时期统一研发模式，技术复用与成本摊薄明显。但当品牌矩阵拉开、价格区间从7万到百万元级别跨度越来越大，问题也就凸显：产品趋同、同价位车型互相抢客，权责不对等——销售负责人只管销量，不负责最终盈亏，也没有产品定义权。
王传福推动这场改革的决心，从流传甚广的一句话就能看出：“子公司靠内部资源赚钱不算本事，能在公开市场自己挣钱，才是真能力。”
改革的紧迫性来自一组残酷的数字。2026年上半年，比亚迪累计销售1,808,511辆，同比下降15.72%，前5个月同比下滑达20%。王朝、海洋网两大板块的销量同期下降43.8万辆、22.5%之多。一季度归母净利润为40.85亿元，同比下降55%。以价换量的边际效应正在减弱。
不过改革并非没有亮点。6月单月销量首次突破40万辆，达403,472辆；方程豹成为唯一的增量来源，半年多销量接近10万辆，增幅超过160%。海外市场成为最确定的增长点，6月出口17.53万辆，上半年海外累计销售78.94万辆，同比增长70.65%。但海外的强劲增势尚不足以填补主品牌的滑坡缺口。
业内分析认为，比亚迪这次放权短期是为应对销售增速放缓、内卷与盈利压力。旧模式下，各品牌在产品与定价上存在重叠，市场端易陷入内战。自负盈亏后，品牌将获得自主决策权，同时也要承担自身盈利与亏损。长远看，各品牌甚至可能独立融资、甚至分拆上市。
吉利在“收”，比亚迪在“放”，两条截然相反的路径，却指向同一个目标——在存量时代找出活下去的办法。
三、存量时代的两种生存逻辑
2026年上半年，国内乘用车累计零售达到了870.1万辆，同比大幅下滑20.2%。市场呈现“总量收缩、极致分化”的格局，燃油车零售更是下探39%，行业利润率仅3.4%。头部与腰部品牌的差距进一步拉大。
在这样的背景下，“收”和“放”都成了对旧模式的告别。吉利收拢的是多品牌之间的前端竞争，把资源向一个强势上市平台聚焦，避免渠道争夺和重复成本的内耗。比亚迪放权则是在面对跨价位段、不同客群需求时，拉开品牌边界，让各自为战的品牌承担起自我盈利的责任与压力。
这场路线之争，像是在存量市场里做两种极端的生存实验。谁跑得更远，谁能在未来的竞争里真正占据优势，答案现在还难以定论。但有一点是明确的：在增量市场，做加法仍然有效；在存量市场，做减法也是一条可行的路。
这场变革的阶段性结果，或许要靠年底的财报揭晓。但不管结果如何，吉利和比亚迪用完全不同的路径，给中国汽车产业的转型提供了一组值得观察的样本。
在你我眼前的，是一个正被重新雕刻的行业。也许真正的答案，正在你对这场竞争的旁观与参与中慢慢显现。你会不会也在心里问自己：如果是我来经营，我的组织能不能既高效又有灵魂？
