全行业都在收缩整合，比亚迪却反手把家拆了。
当吉利忙着把六个品牌砍成四个，当极氪从美股退市归入集团怀抱，当李书福在重庆论坛上说出“有序关停并转冗余主体”——比亚迪的选择是：把工程院一拆为五，让四大品牌各自独立核算、自负盈亏。
这场反行业趋势的“分家”式变革，究竟是在激活个体，还是在制造内耗？
要理解比亚迪为什么选择在这个时间点“分家”，得先看它过去是怎么活下来的。
比亚迪的崛起，靠的是垂直整合与规模效应。从电池到芯片到整车，核心零部件自研自产，一个集团工程院统管所有车型的底盘、三电、整车开发。这种“中央集权式”研发体系在高速扩张期效率惊人——技术复用快、成本摊得薄，新车型研发周期被压缩到极致。
但这条路走到头了。
2026年一季度，比亚迪交出了一份让市场五味杂陈的成绩单：营业收入1502.25亿元，同比下滑11.82%；归母净利润40.85亿元，同比暴跌55.38%。销量层面，一季度累计销售70.05万辆，同比下滑30%。国内价格战厮杀未歇，汇率波动又吞噬了数十亿利润——财务费用从去年同期的19.08亿元收益，骤变为21亿元的支出，汇兑损失成了压垮利润的最后一根稻草。
规模扩张的红利见顶了，比亚迪必须从“卖得多”转向“赚得多”。
于是，一场大刀阔斧的组织变革拉开帷幕。核心动作有两个：财务上，王朝、海洋、腾势、方程豹四大品牌全面推行独立核算、自负盈亏，百万级仰望暂时不纳入盈利考核，单独走豪华技术线；研发上，过去统领全品类的集团工程院被直接拆分，成立五大专属品牌研究院，王朝、海洋、腾势、方程豹、仰望各占一个。原工程院不再插手具体车型开发，只守底层三电、平台这些通用技术，彻底退居后台做技术中台。
这套组合拳的逻辑很清楚——倒逼各品牌从“完成指标”转向“关注利润”。过去，集团统一兜底，各品牌缺乏利润意识，产品同质化严重，内部资源争夺激烈；现在，赚了归团队，亏了自己扛。谁更贴近市场反馈，谁就更有机会主导下一代产品形态。
有意思的是，就在比亚迪“分家”的同时，它的老对手吉利正在走一条完全相反的路。
2024年11月，极氪控股领克，组建极氪科技集团；2025年7月，吉利汽车以94%以上高票通过私有化极氪的方案，极氪从美股退市，全面归入吉利汽车港股上市平台。整合后，吉利自主乘用车品牌从6个精简为4个——极氪、领克、银河、中国星，共享同一套技术底座。李书福用八个字总结了这场整合的底层逻辑：有序关停并转冗余主体。
效果立竿见影。2025年一季度，吉利汽车总收入725亿元，同比增长25%；归母净利润56.7亿元，同比大增264%。研发效率提升20%，每年节省的研发、采购、营销费用达数十亿元。
两种模式，代表了两种截然不同的战略思维。
吉利选择“合”，核心逻辑是规模效应与资源复用。在市场竞争日趋白热化的当下，多品牌分散运营意味着重复投入、内耗加剧。把拳头收回来再打出去，才能降本增效，守住存量利润。
比亚迪选择“分”，核心逻辑是敏捷性与创新活力。当市场增速从2020至2024年的高速增长回落至2025年的7.7%，2026年前5个月更是同比下滑20%，单纯靠技术领先已经难以转化为绝对的市场优势。把决策权下放到品牌一线，让听得见炮火的人做决定，才有可能在细分市场找到增量。
没有绝对的对错，关键看企业所处阶段。吉利已经走过多品牌野蛮生长的阶段，现在需要的是拧成一股绳去应对价格战；比亚迪则站在多品牌矩阵刚刚成型的关键节点，需要给每个品牌足够的空间去探索差异化路径。
但“分家”从来不是一件容易的事，尤其是在销量下滑、利润腰斩的节骨眼上。
首当其冲的是内部资源争夺。独立核算之后，各品牌、各研究院为了抢占人才、资金、产能，很可能陷入“内卷”。过去一个底盘平台可以复用给五个品牌，现在各品牌研究院都有自己的产品定义权，谁都想拿到最好的资源。如果协调不好，资源错配的风险不亚于“大锅饭”时代的低效。
其次是协同成本上升。拆分意味着沟通链条变长。过去工程院一声令下，所有技术标准、数据接口、供应链体系都能统一推进；现在五大研究院平级运作，跨部门沟通需要更多的协调机制和利益博弈。如果内部协同成本在短期内大幅上升，整体运营效率反而可能下降。
最让人担忧的是重复研发的风险。多个团队同时攻坚类似的技术方向——比如电池管理系统、智能驾驶方案——极有可能出现“重复造轮子”的局面。工程院虽然保留了底层技术平台和共性技术的开发职能，但各品牌研究院在产品定义层面如果各自为政，技术底座的一致性将面临挑战。
比亚迪传统强项是“中央集权式执行”，王传福一声令下，从上到下快速推进。现在放权之后，对中层管理者的决策能力、利益协调能力提出了极高的要求。短期之内，可能出现“群龙无首”或“各自为政”的混乱局面。
当然，比亚迪并非没有意识到这些风险。
从变革设计来看，这套方案试图在“分”与“合”之间寻找平衡：工程院保留底层平台职能，确保技术底座不散架；各品牌研究院专注产品定义与市场响应，前端充分放权。如果内部市场化机制能建立起来——比如技术转让定价、人才流动规则、资源共享的结算体系——各品牌之间的协同成本可以被控制在合理范围内。
北方工业大学汽车产业创新研究中心主任纪雪洪认为，比亚迪此次调整利大于弊。“过去一直沿用垂直整合模式，优势在于内部协同紧密，但对各部门和层级之间的配合要求非常高。现在转向内部改革，虽然也会暴露出一些新问题，但好处是各子品牌的目标更清晰，资源该往哪投、业绩怎么考核都更加明确。”
从更长远的视角看，独立核算也为各品牌未来的独立融资甚至分拆上市埋下了伏笔。如果方程豹、腾势等品牌能够跑通自己的盈利模型，资本市场将给它们独立的估值空间。
但战略的清醒不等于战术的顺利。产能爬坡失控、汇率风险暴露、国内价格战持续消耗……这些现实问题不会因为组织变革而自动消失。从触底到反弹，中间的阵痛期不会太短。
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