同行聚焦在续航的新一代电池时，丰田却做了一个出人意料的调整，将一名长期负责财务的高管置于核心位置。
2月6日，在东京总部的发布现场，57岁的近健太面对媒体关于电动化计划的追问，只强调了成本、现金流和盈利结构这三个关键词。全球销量连续六年排名第一，混动业务保持约两成利润率，但纯电车型去年销售量仅20万台，面对中国本土品牌和欧洲厂商的竞争，这个数字显得弱势，而电动研发还将持续消耗大量资源。此背景下，丰田显然意在强化资金管理。
近健太从1991年加入丰田，起步于会计岗位，历经35年晋升至最高财务职务，成本控制经验丰富，还曾担任丰田章男的秘书。在过去一年中，他应对美国加税、汇率波动和全球资源再分配，稳住财务状况，并在自动驾驶子公司Woven by Toyota积累了技术相关背景。对于正准备加快纯电布局的丰田而言，兼具财务与技术视野的高管并不多见。
然而，财务主导并不必然带来正面效果。汽车行业早有反例：1958年通用将财务出身的唐纳推上高位，短期利润虽改善，但雪佛兰与别克共享零部件使品牌差异消失，《财富》曾批评是“复制工厂”。80年代，史密斯削减成本并关闭工厂，北美市场份额从47%降至35%，后续纪录片对此有讽刺描绘。2009年临危接手的韩德胜，虽稳住账面，却缺乏对未来的构想。这些案例提醒丰田，单纯依赖财务视角仍有风险。
此次安排形成了内部与外部的“双核”结构。近健太侧重内部经营，把成本、现金流、资本支出逐项管理，下半年纯电平台的预算由他把关。而原掌门人佐藤恒治转任副会长，负责供应链、技术及外部合作，确保研发与产业链推进。从分工来看，一方保证资金投向关键环节，一方确保产品与技术竞争力，比通用当年的“财务对技术”模式更细，减少财务端压制产品或技术端无序支出。大众将财务背景的布鲁默提升至最高职位，福特则由兼具市场经验的吉姆·法利领航，均体现出行业对平衡经营与技术的重要性。
这一变化折射了行业管理逻辑的转变。过去工程师主导产品，之后营销派扩张渠道网络，如今行业进入以经营驱动的阶段。特斯拉的盈利转型，除了产品创意，还有前任财务掌控成本与供应链的深入布局。有供应链工程师透露，国内某新兴品牌在推进海外建厂的同时压缩国内成本，导致奖金减少，这与丰田的谨慎形成鲜明对比。
近健太的压力不小。混动业务稳定但新能源毛利低，投资周期长，他须明确每笔资金的用途，避免只追求规模或因预算限制延误技术路线。中国市场的价格竞争已影响合资品牌，过去依赖的“日系品质”优势削弱，经销商库存增加。在此情形下，财务派领导需同时规划财务、时间节奏与合作伙伴关系。
其他企业的实践可作参考。大众在柴油排放事件后由布鲁默整顿软件部门，减少重复投入，并与中国供应商重新构建合作；福特的吉姆·法利在平衡营销与数字化的同时，剔除亏损的传统轿车产品，维持利润底线。这类看似平淡的操作，反映出汽车业现实：扩张故事难以支撑，产品、供应链与资金节奏的协同成为关键。丰田的“双核”设计，意在探索老牌车企的稳健转型路径。
最终，技术创新需落到利润表的可持续性上。电动化带来的最大冲击在于资金的承载能力，新兴品牌仍在投入换取规模，传统品牌已开始精算盈亏节点。近健太的上位释放了信号——丰田将以熟悉的经营方式应对电动化新挑战，同时保持技术推进与财务谨慎并行。未来表现值得关注，那么在类似转型中，是否会优先守住盈利还是首先扩大规模，将成为更多车企面临的选择。
信息基于公开数据整理，仅供参考不构成任何投资建议。
全部评论 （0）