福特汽车的CEO吉姆·法利在拆解对手的产品后，竟然发出了惊讶的感叹，揭示了美国传统车企在迎接电动时代时所遇到的深层次难题。当工程师们发现福特Mustang Mach-E的线束长度比特斯拉Model 3多出大约一点六公里时，这不仅仅是个小细节问题，更体现出百年汽车工业在向电动化转型过程中的设计思路和工程文化出现了根本性的断裂。稍作转向中国电动汽车的拆解时，他们面对的形势更为严峻——中国制造商在产品设计效率、生产成本和研发速度等多方面都已建立了系统性的优势。
法利在《办公时间商业版》播客里说得挺直白的，这不单单是自我批评，更折射出传统车企面对新兴竞争对手时的战略焦虑。这种担心其实很现实——因为2022年福特专门成立了Model E电动车部门，但到2024年，这个部门的亏损已经超过51亿美元。更让人担心的是，在过去两年半的时间里，这个部门累积亏损已经达到120亿美元。虽然法利在刚开始组建这个部门时，就知道进军电动车市场会“极其困难”，但实际面临的财务压力明显比预想的要大得多。这么一大笔亏损，不光考验着股东的耐心，更让管理层得来个深刻反思：产品开发的策略得彻底调整了。
线束背后的工程文化差异
表面看呢，一点六公里的线束差异似乎不过是个小小的技术参数，但在汽车工程里，线束的复杂程度可是跟车辆的重量、生产成本、故障频率以及维修难度密切相关。福特这样有一百年历史的公司，传统燃油车时代留下的设计思路根深蒂固——每下一代新车基本上都在前一代的基础上做一些渐变式的改进，电气架构和线束布局大多沿用旧有的框架。这种逐步演变的开发方式，使得系统越搞越复杂，却没有给自己一个从头再来的重新设计的机会。
作为没有过去包袱的新晋玩家，特斯拉从Model 3起就敢于采用一种挺激进的电气架构简化策略。它大幅度缩减了电子控制单元的数量，把多项功能集中在几个性能强劲的计算平台上，这样一来，线束的复杂度比以前大为降低。这套设计理念不仅体现了技术上的远见，也源于对制造成本那是相当敏感——每减少一米线束，材料费、人工组装时间还能同步下降，潜在的故障点也少了不少。比起早期的Model S，Model 3上的线束长度已经减了差不多一半。这种持续不断的优化，充分反映出特斯拉工程团队对于效率的极致追求。
在另外一个角度上，中国的电动汽车制造商展现出不小的竞争力。根据波士顿咨询集团的调研，二零二四年，国内纯电动车的市场渗透率达到了百分之二十七，比欧盟的百分之十三和美国的百分之八都高出不少。这种市场的规模带来了研发效率的提升和供应链的更深层次整合。像比亚迪这样的企业，掌握了从电池单体到整车制造的完整产业链，能够在设计一开始就把制造工艺的优化考虑进去，而不用像传统厂商那样在设计和生产流程中隔着一层。
更值得留意的是，中国车企在产品开发周期方面取得了突破。根据信息技术与创新基金会的调研，中国的电动汽车厂商在推出新车型的速度，比美国、欧洲以及日本的传统汽车制造商快了大约百分之三十。麦肯锡的发现显示，国内新兴的电动车制造商已经把从概念到大量生产的时间压缩到远比行业习惯的标准短得多的水平。这速度的提升，部分得益于数字化工具的广泛使用，也一部分归功于管理流程的扁平化，更关键的还是因为组织文化里有快速响应市场的意识。
法利在接受美国哥伦比亚广播公司采访时，话说得直白得很，他觉得中国的汽车企业对他们构成“生存威胁”，有能力打入北美市场，把本地制造商挤出去。这种说法虽然带点焦虑情绪，但也折射出业内人士的普遍看法。中国制造商不光在自己国内占得主导位置，2024年，国内产量超过80%都是本土品牌生产的，而且他们也在通过东南亚、拉丁美洲和欧洲这些市场不断积累国际经验。虽然目前高关税还在一定程度上阻挡了中国电动车在美国的大规模进入，但技术和成本上的优势不断扩大，这让这些保护措施还能坚持多久，也引发了不少疑问。
亏损背后的战略选择
Model E部门的大额亏损在某种程度上算是战略性的。法利特别强调股东得了解福特电动车的真实运营状况，这也反映出管理层在努力把电动车业务当作一项长远投资，而不是追求短期利润。从财务数据来看，2024年Model E亏了五十一亿美元，比2023年的四十七亿美元还多，预估到2025年亏损还会在五十到五十五亿美元之间。这种不断消耗资金的节奏，意味着福特得依靠传统燃油车业务带来的现金流，才能支撑电动化的转型，而这种内部补贴的模式，在整个行业向电动化推进的大背景下，恐怕无法长久维持。
亏损的原因，既包括新产品研发的早期投入，也涵盖为了降低成本而进行的产能扩建和供应链调整。福特宣布会采取各种措施，削减十四亿美元的开支，同时继续增加产量。这种在亏损时期扩大规模的策略，主要押的是靠规模效应最终实现盈亏平衡。不过，电动车市场需求的不稳定性，为这种做法添上了一份变数。虽然到2025年前，美国电动车销量在联邦税收优惠政策到期前出现了一些增长，但法利在第三季度的财报会上坦言，目前电动车在美国市场的份额还只是五个百分点。也就是说，市场的扩张速度，可能比企业的产能建设要慢一些，这样一来，企业什么时候能盈利，可能还得等更长时间。
要说更深层次的难题，还是得摆在产品竞争力的打造上。法利曾经公开表示自己试驾了中国小米公司出的SU7电动车好几个月，还直言“不能放手它”。这少见的夸奖，说明中国电动车在用户体验、智能配置和外观设计等方面，已经达到了，甚至超过了西方的竞争者。小米作为从消费电子跨界到汽车制造的企业，其思路更偏重软硬件结合和生态系统的打通，这和传统汽车厂商以机械工程为主的开发思路，可谓大不相同。
福特的应对策略，既实事求是又偏激进，这两面结合得挺巧的。一边，到了二零二五年八月，它们宣布会继续加大对电动车的投入，显得对未来电动化的方向挺有信心。另一边，管理层还在调整产品路线图，把一些利润前景模糊的项目推迟或取消，这样的变动显示出在技术选择、市场需求和财务压力之间，挺有点儿在摸索平衡。法利提到的“赶紧解决那些最棘手的问题，有时候甚至得当面扯清楚”的管理理念，既是在挑战组织的惯性，同时也在协调各方利益，建立切实可行的预期。
传统汽车制造商面临的难题，归根到底就是一场组织能力的重塑。拆解竞争者的产品，看到的不仅仅是技术上的差距，更有设计思路、开发流程以及企业文化这些系统性差异。像福特这样拥有百年历史的老牌企业，其工程团队、供应链体系和决策机制，都是为了大规模生产内燃机汽车量身打造的。转向电动车，绝不只是换个动力系统那么简单，而是要重新定义什么才算是一辆好车，怎么高效地研发和生产，以及如何在这个飞速变化的市场中站稳脚跟。
法利在把竞争对手的产品拆开一番后，得出了个“令人震惊”的结论，然后做出一些“残酷”的商业决定，这反映出底特律对于新形势的清醒认识。不过，从认知到行动，再由行动转变成竞争力，这中间还有一条漫长且充满变数的路要走。Model E部门长期亏得厉害，既是转型的成本，也是为未来铺路的投资。这个赌注的输赢，不光关系到福特自身的未来，也会左右整个传统汽车行业在电动化浪潮中的存亡。
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