易捷特由东风、雷诺、日产三方持股，主体、资质及海外订单归属不变，但原十堰工厂因欧洲达契亚订单转移面临产能闲置，集团遂推进内部产能重构，将十堰工厂的生产运营权划转至东风奕派，形成奕派代工易捷特出口车、兼顾奕派自主车型柔性共线的轻资产运营模式。
神龙成都工厂亦遵循同源逻辑，由奕境汽车接管运营并生产奕境X9及法系存量车型。
这种厂房资产留存合资、运营权内部移交、一厂双主体双产品的策略，使奕派在体量有限阶段通过武汉、襄阳、十堰三地分散柔性排产，达成盘活存量资产与低成本扩产的目标。
车企合资板块的牌局在最近几年变得越来越扑朔迷离。
走进十堰的制造基地，曾经机器轰鸣、专门赶制达契亚纯电小车的车间里，如今多了一些新面孔。
易捷特作为东风、雷诺、日产三方持股的合资公司，股权结构依然保持着东风百分之五十、雷诺百分之二十五、日产百分之二十五的老样子，厂房资产、整车资质、核心知识产权甚至雷诺原有的海外订单一样都没丢。
早期BBG平台在国内卖过东风雷诺e诺和东风EX1，后来雷诺退出了国内零售市场，易捷特索性将全部精力扑向海外出口。
初代达契亚Spring挂着海外标志漂洋过海，日子过得相当滋润。
伴随着第二代车型生产线搬去了斯洛文尼亚，欧洲订单出现下滑，十堰工厂的产线空档期开始变大，闲置产能的压力实实在在摆在台面上。
为了不让生产线闲着长草，十堰工厂迅速摸索出三条腿走路的多元化填充路线。
第一条路是量产升级版的BBGⅡv车型，砍掉达契亚标识，不再供应欧洲，转头杀向拉美和南亚市场，推出左舵和右舵版本，成了海外出口的绝对主力。
第二条路是憋大招研发Sub-A全新出口车型，专门针对欧洲以外的增量市场，目前正在搞样车试制。
第三条路最为关键，直接引入S4平台新能源项目和东风奕派S33车型，塞进原本属于合资的柔性产线里。
商业逻辑上，雷诺继续负责产品定义和海外销售，东风负责供应链和制造落地，赚到的钱三方按股权比例分红，牌面分工倒是一点没乱。
东风集团在内部悄悄完成了一场大手术，把易捷特打造成了一个纯粹的轻资产平台。
原十堰工厂的生产运营、产线管理、采购招标乃至人员运维的大权，全部划转给了东风奕派。
这就形成了一种很有意思的代工关系：东风奕派接管了整个车间的制造活儿，一边帮易捷特生产海外的BBG改良车，一边在生产空档期排产自己的新能源车。
厂房资产依然挂在合资公司名下，但干活的主体换成了自主品牌。
更夸张的是，集团内部连人力资源都盘活了，十堰基地的一部分一线老员工直接打包调去支援神龙成都工厂。
这种跨基地的资源腾挪，让有限的人手在集团内部转得飞快。
神龙成都工厂玩的也是这一套借力打力的棋局。
成都基地的厂房土地产权老老实实留在了神龙公司名下，但运营主体悄悄换成了奕境汽车。
奕境接手后，不仅要负责产线技术改造，还把东风与华为联手打造的高端新能源车型奕境X9安排上了生产线。
与此同时，车间并没有抛弃法系老车主，凡尔赛等法系存量车型的制造能力被完整保留下来。
车辆的公告、资质和品牌归属分得清清楚楚，法系车归神龙，奕境车归奕境，硬生生在一座工厂里搞出了一厂双产品、双主体的奇特格局。
东风奕派在自身体量还不算太大的阶段，把武汉、襄阳、十堰三个基地的闲置合资产能全部串联起来，玩了一把低成本快速扩张的资本游戏。
这种不花大钱造新厂、只盘活老资产的策略，确实在财务报表上省下了天文数字般的开支。
当自主品牌和合资产能在同一个车间里共线生产，供应链协同的难度会呈几何级数上升。
不同品牌对零部件公差、装配工艺、质量检测的要求大相径庭，要把这些标准揉捏到同一条产线上，对工厂的管理能力是极大的考验。
合资资产的轻资产化如果把握不好边界，很容易让消费者对品牌归属产生模糊感，甚至在日后的利润清算中留下扯不清的隐患。
分散排产带来的物流成本上升和供应链复杂度，在如今血雨腥风的价格战里，会不会变成拖慢奔跑速度的累赘，还需要时间给出答案。
