广汽改革下的“双面展厅”：当昊铂与埃安销售共用一套KPI

清晨七点半的广州番禺，李明已经蹲在4S店门口啃完了第三个叉烧包。作为昊铂品牌的资深销售，他今天要赶在客户到店前，把展厅里那辆昊铂GT的展台背景板换成埃安S的——这块可旋转的智能展板是他们店长上个月特意定制的，为的就是应对集团突然推行的“渠道融合”政策。

这场景正是广汽集团BU化改革的微观缩影。12月18日，随着昊铂埃安BU正式组建，定位高端的昊铂与走大众路线的埃安被强制纳入同一事业部。根据规划，到2026年3月，全国将有超1000家网点要实现双品牌同店销售。对于李明这样的基层员工而言，改革意味着每天要在同一空间切换两种话术：上午向企业高管讲解昊铂SSR的碳纤维车身，下午给年轻家庭演示埃安Y的亲子模式。

最现实的冲突藏在绩效考核表里。过去昊铂销售只需完成每月15台豪车指标，现在却要和埃安团队共享“事业部总销量”KPI。番禺某经销商悄悄算过账：卖10台埃安抵不过1台昊铂的利润，但完成总量却要靠走量的国民车。“现在给客户递名片都得准备两种版本。”李明苦笑着展示他定制的双面名片，金色那面印着昊铂销售顾问，翻过来则是埃安渠道经理。

渠道融合的过渡期催生出许多“土法创新”。在首批30个试点城市，经销商们发明了“时空分割法”：用可升降幕布区隔展厅，晨会时店长用手机APP切换灯光色调——冷白光对应昊铂的科技感，暖黄光烘托埃安的家用氛围。有家成都4S店甚至改装了旋转展台，电动底盘能在40秒内把昊铂GT调转成埃安LX的展示面。这些民间智慧背后，是网点要在2026年1月前完成首批融合的硬指标。

改革阵痛中最忐忑的当属中层管理者。原昊铂华南区总监王颖发现，每周的产销会议座位正在重新排布：她左边坐着埃安网发部的同事，右边是新成立的BU统筹办公室成员。“现在报预算就像参加拍卖会，要把‘高端品牌溢价’‘下沉市场渗透率’这些词当筹码来争资源。”这种博弈在广汽内部被称为“番禺行动”的深水区——既要避免双品牌同质化，又要实现研发、采购等后台资源的彻底共享。

在白云区的广汽研究院，工程师们早已习惯同时处理两个品牌的需求文档。某个周三的深夜，智能驾驶团队刚给昊铂HT调试完自动泊车，马上接到修改埃安V传感器布局的紧急任务。BU改革后，他们的考核新增了“技术复用率”指标，要求至少60%的算法能同时服务于双品牌。“就像用同一套厨具做米其林和家常菜。”项目组长打了个比方，顺手关掉了正在对比两个品牌BOM成本的表格。

这场变革中藏着更微妙的信号。当昊铂埃安BU步入正轨时，广汽与华为合作的启境品牌却选择了独立运作。这种“分合辩证法”正在成为车企改革的共性难题：资源整合能降低渠道成本，但过度捆绑可能稀释品牌调性。某位要求匿名的供应商透露，他最近收到的采购订单抬头已经三次变更，从“广汽埃安”到“昊铂埃安BU”，最后又变成“广汽集团新能源汽车事业部”。

站在黄埔大道广汽新总部的落地窗前，能看到番禺基地的物流区停满待发的车辆。蓝色标识的埃安与银色logo的昊铂此刻共享着同一套检测线，就像BU改革下的员工们共用着同一套考勤系统。当行业竞争从单车利润转向体系效能，这场始于渠道融合的变革，终将考验每个参与者“左手画圆右手画方”的生存能力。