每当回忆起七年前，王传福总是眼含泪水，充满了辛酸。“2019年是比亚迪最艰难的一年，当时只有一个目标，就是活下去。”这一幕发生在2023年8月比亚迪第500万辆新能源汽车下线活动现场，这位在公众面前一向以铁面示人的企业家，在提及这段历史时多次哽咽。那一年，比亚迪净利润仅为16亿元，却仍然咬紧牙关投入了84亿元用于研发。
这样的画面，已经成为中国新能源汽车产业最具象征意义的符号之一。当中国发展高层论坛2026年年会开幕式上，比亚迪被作为“长期主义”的典范加以肯定时，人们看到的是一家企业二十余年投入超2000亿元研发，最终实现技术突破和市场成功的励志故事。但当我们深入审视这光环背后的裂痕，一个更深层次的问题浮现：比亚迪式的长期主义，究竟是企业穿越行业迷雾的灯塔，还是仅仅是少数幸运儿的幸存者光环？
真正的长期主义，从来不是浪漫的坚守。在比亚迪的故事中，它被具象化为一次次具体的生存危机和财务压力。
2025年5月，一场针对比亚迪的“完美风暴”悄然形成。自那时起，比亚迪遭遇了资本市场与舆论市场的双重围剿。至2026年2月，比亚迪港股股价已跌至91港元，累计跌幅超过42%，市值蒸发超2000亿港元。这并非短期波动，而是长达九个月的持续下跌。在这九个月里，股价从2025年5月的137元一路下跌至2026年1月的92.31元，累计暴跌78.41%，市值蒸发超过5000亿元。
然而，这并非比亚迪经历的第一次寒冬。更早的危机发生在2019年，被王传福称为“至暗时刻”的那一年。当时的危机源于技术路线的孤独。为了推动新能源汽车健康发展，2016年12月底，财政部、科技部、工信部和国家发展改革委四部委联合发布《关于调整新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知》。该政策对动力电池系统能量密度提出要求，如纯电新能源能量密度不得低于90Wh/kg，高于120Wh/kg的按1.1倍给予补贴。
这一变动直接改变了行业格局。当时三元锂电单体能量密度能够达到180-220Wh/kg之间，系统能量密度也在120-150Wh/kg水平上，远远满足财政补贴要求。而以比亚迪为代表的磷酸铁锂电池密度多数在85Wh/kg，意味着采用磷酸铁锂电池将享受不到政策补贴。2015年，在新能源动力电池市场，磷酸铁锂占据98%的市场份额，三元锂电仅为2%，但两年后，三元锂电市占率飙升至74%，磷酸铁锂只有26%，2019年更是降至不足15%，面临退出的风险。
这种政策与市场的双重寒流，直接冲击了比亚迪的业绩。2019年，比亚迪全年扣非净利润仅2.3亿元，而在研发投入上，那一年比亚迪却依然投入了84亿元。这种“卖得越多，赚得越少”的困局，让比亚迪几乎陷入绝境。
比亚迪的“坚持”并非盲目，而是建立在清晰战略洞察、独特资源禀赋和精心风险权衡基础上的理性选择。
在行业普遍收缩、预期悲观之际，比亚迪做出了两个关键抉择。首先是将战略重心从商用车转到乘用车，重金引入顶级设计力量。其次是在技术路线上，顶着压力持续打磨当时已被边缘化的磷酸铁锂电池。这次被比亚迪内部称为“青海会议”的讨论，让动摇的团队重拾信心，并为“刀片电池”的诞生按下启动键。
这一决策逻辑的根源可以从三个层面剖析。
战略笃定源于对能源结构变革、汽车产业电动化趋势的深度研判。王传福和他的团队相信，安全性和成本控制才是新能源汽车长期发展的根本。即便磷酸铁锂电池在当时被边缘化，但其更高的安全性和更低的成本潜力，被认为是符合长期趋势的选择。这场争论的焦点集中在磷酸铁锂如何实现600公里的长续航，而比亚迪最终通过刀片电池技术解决了这一难题。
能力基石则依赖于比亚迪独特的垂直整合体系。这家公司构建的“垂直整合”模式堪称一场从锂矿到整车的闭环革命。通过自研电池、电机、电控等核心部件，并掌握资源供应链，比亚迪建立了全球唯一的“从矿到车”产业链闭环。这种深度的控制逻辑让比亚迪的单车成本比依赖外部供应链的竞品低15%-20%，仅电池一项自产成本就比采购同级别电池低25%。这种成本优势为长期投入提供了缓冲空间。
风险管控能力体现在看似“孤注一掷”的投入中，通过技术模块化、多业务板块协同等方式分散风险。比亚迪有备选方案，芯片自主布局，供应链风险分散。其商业模式最大的特点就是做垂直整合——自己开厂做电池，自己研发主控芯片，连电机、电子控制单元统统敲定到企业内部。一条龙下来，别人都还在讨价还价抢资源，比亚迪一锅端，啥都能内部消化。产业链多元，风险分散，供应链稳得一匹。
在近12年中，比亚迪有11年的研发投入超过了当年的净利润，甚至很多时候还是净利润的3-4倍。这种投入模式在高速增长期被视为面向未来的投资，但在行业整体增速换挡时，其平衡短期财务表现与长期技术投资的难度显著增加。然而，正是这种对技术研发与应用场景深度绑定的坚持，最终孕育出“易四方+云辇+天神之眼”技术组合，精准解决了高端车型在性能表现、驾乘舒适、辅助驾驶三大核心维度的痛点问题。
比亚迪的成功案例，让“长期主义”成为商业讨论中的热词，但也引发了诸多认知误区和争议。
误区一：长期主义等于忽视短期。 实际上，长期战略与短期业绩平衡是一门艺术。比亚迪在大量投入研发的同时，也通过各种方式维持基本盘提供现金流。其垂直整合体系带来的成本控制优势，在一定程度上缓解了财务压力。2025年前三季度，比亚迪研发费用高达437.48亿元，同比增长31.3%，这一金额甚至超过了同期233.3亿元的归母净利润。这种“研发投入高于净利润”的模式，需要精细的现金流管理作为支撑。
误区二：长期主义具有普适性。 不同行业属性对长期主义策略的差异性要求极大。在快节奏的直播电商行业，长期主义可能成为奢侈品。有创业者在反思时提到：“如果一定要说什么可以不变，可能只有我们的经营理念和价值观了。我从金融行业转到直播电商，又从直播电商转到私域电商，到现在专注做私域大健康项目，唯一没变的可能就是自己的价值观了。”而在硬科技、制造业等慢节奏行业，“重度深耕+技术赋能”的模式可能更为适用。
误区三：幸存者偏差的质疑。 这一观点确实值得认真对待。我们看到了比亚迪的成功，但同样坚持长期投入却最终失败的企业不在少数。正如一位创业者在便利店项目失败后的反思：“我当时觉得，我是站在长期考虑的。但是再长远，也敌不过现实。不能盈利，就无法存活。”他总结道：“现在不能挣钱，什么时候能挣？对时间有没有预估？如果能挣钱，挣钱的根本原因是什么？是加盟，还是找到了高利润低成本的爆品？到了什么时间要放弃长期的计划？”
“长期主义”本身并非问题的答案，而是一个需要高度情境化的复杂战略思维。钝刀商道哲学的核心短板并非“长期主义”本身，而是其原有体系中缺乏对“生存优先级”的敬畏、对“场景差异化”的适配、对“变革应变力”的设计——长期投入的刚性逻辑与中小微企业资源匮乏、快节奏行业迭代需求、极端市场环境生存压力形成根本冲突。
是否选择长期主义，不应是一种道德或情怀上的必然选择，而应是对以下三要素进行冷静评估后的结果。
审视要素一：赛道前景的深度与真实性。 所坚持的方向是否代表真实的、不可逆的长期趋势？市场天花板是否足够高？比亚迪对新能源汽车赛道的判断，建立在对全球能源结构变革、中国能源安全战略、汽车产业电动化趋势的多重分析基础上。这种趋势判断不是基于短期热点，而是基于技术演进规律和政策导向的长期洞察。
审视要素二：自身资源的独特与可持续性。 是否拥有支撑长期投入的核心能力或差异化武器？现金流或融资能力能否匹配投入周期？比亚迪的垂直整合体系为其提供了独特的成本优势和技术迭代能力。这种能力不是一朝一夕可以建立的，而是二十余年持续投入的结果。对于创业者而言，需要清醒评估自己是否具备类似的资源禀赋，或者在哪些领域可以构建类似的核心能力。
审视要素三：风险承受力的底线与弹性。 在最坏的情况下，公司能承受多大损失？是否有预案或缓冲地带？比亚迪在研发投入超过净利润的情况下仍能生存，部分得益于其多元化的业务结构和稳健的财务管理。建议建立“三级止损机制”：连续3个月营收未达预期的60%启动“投入缩减”；连续6个月未达预期，且现金流仅能支撑3个月启动“项目剥离”；遭遇颠覆性变革立即启动“资产保全流程”。
比亚迪案例的价值，不在于为所有企业提供了一个可以简单复制的成功公式，而在于展示了长期主义在极端压力下的实践形态及其成功的苛刻前提。它既不是成功的唯一秘诀，也不仅仅是幸存者的幸运。真正的长期主义，始于对现实的清醒认知，终于对价值的坚定创造。
当王传福在2019年那个寒冬中坚持投入84亿元研发时，他面临着两个选择：砍掉研发保生存，或者赌上一切押注未来。而他的选择，最终成就了今日比亚迪在全球新能源汽车市场的地位。但这一选择的背后，是无数个不眠之夜的精打细算，是对技术趋势的深度研判，是对自身能力的清醒评估。
如果是你，在生死存亡的边缘，会选择砍掉研发保生存，还是赌上一切押注未来？这个问题的答案，或许就藏在你对自己企业、所处行业和未来趋势的深刻理解之中。
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