说出来你可能不信，全球第四大车企Stellantis集团砸了1800亿造电动车，结果却发现自己走错了路。而另一边，曾经濒临倒闭的赛力斯，靠着华为这口“神仙奶”，不仅活了过来，还成了2024年中国新势力车型年度销冠。
一个是拥有Jeep、玛莎拉蒂、标致、雪铁龙等14个品牌的汽车巨头，2025年净亏损高达223亿欧元，换算成人民币超过1800亿；一个是中国新能源市场不起眼的参与者，却在2024年实现营业收入1451.76亿元，同比增长305.04%，净利润转正并达到59.46亿元。
这1800亿的巨额亏损不是经营不善亏出来的，而是Stellantis主动认栽的“战略性亏损”——说白了，就是为自己过去的激进冒进，交的一笔天价学费。Stellantis的CEO在公告中直言不讳：“今天公布的费用主要反映的是高估能源转型速度的成本，这使我们与消费者的现实需求、愿望等产生了距离。”
就在传统巨头为战略误判付出沉重代价的同时，赛力斯和华为的“捆绑式”合作，却让问界系列成为了中国新能源汽车市场不可忽视的力量。问界新M7在2024年累计交付新车19.7万辆，荣获2024年新势力车型年度销冠，而问界M9作为全景智慧旗舰SUV，连续9个月蝉联中国市场50万元以上车型月度销冠。
Stellantis的失败，本质上是一次“硬件优先”战略的彻底溃败。
这家拥有14个品牌的汽车巨头，曾经跟着欧美“政治正确”的风口，喊出2030年欧洲市场纯电销量占比100%、美国市场50%的激进目标。为了实现这个目标，它砸钱布局了一堆电动车项目：和LG新能源合资建电池工厂、推进Ram1500纯电皮卡研发、规划阿尔法·罗密欧多款电动车型。
现实狠狠打了脸。2025年欧洲纯电渗透率仅19.5%，远低于预期，这些项目全成了烫手山芋。没办法，只能砍——终止Ram纯电皮卡在美国的生产，推迟阿尔法·罗密欧电动车型项目，甚至剥离了与LG新能源合资的加拿大电池工厂49%的股权，让LG全面接手。
这一砍，就产生了巨额违约金：取消电池订单要赔钱、停止研发的生产线要算折旧、给上下游供应商的赔偿更是少不了，光供应链调整就花了21亿欧元。222亿欧元的损失可拆解为三大核心板块：产品计划调整147亿欧元、供应链收缩21亿欧元、运营成本激增54亿欧元。
更讽刺的是，这1800亿亏损背后，是Stellantis对市场需求的彻底误判。它把资源过度集中于纯电动领域，忽视了混合动力作为过渡方案的市场潜力。2025年，欧洲混合动力车型销量同比增长28%，而纯电动车增速仅9%；在美国，丰田RAV4Prime等PHEV车型市占率已达15%，远超纯电皮卡。
反观华为和赛力斯，走的是一条完全不同的路——不是重金砸硬件，而是深耕“软件定义汽车”。
华为为赛力斯提供的不是简单的技术供应商关系，也不是代工生产模式，而是从研发到销售的全链路深度融合。在合作中，华为主要提供智能汽车解决方案，包括计算与通信架构、智能座舱、智能驾驶等核心系统，而赛力斯则专注于整车设计、制造和品质控制。
这种模式下，赛力斯避免了重复造轮子的巨大投入。根据财报数据，四年里赛力斯给华为付了750亿采购费，光2025上半年就给了200亿，相当于每卖一辆车，交给华为13.6万。但这200亿买的是电机、电控、智驾、座舱这些核心部件，还有华为700家门店的渠道费。
这笔钱不仅不亏，反而可能是赛力斯这辈子最划算的一笔投资。翻开招股书会发现，两家是纯采购关系，卖车赚的利润都是赛力斯的，华为一分没要。而赛力斯用这笔钱换来的，是华为派驻百人工程师团队帮它优化智驾、座舱和底盘，是余承东亲自下场背书帮它打响名气，是把车摆进华为700多家门店让它快速触达消费者。
最关键的是，华为将其在ICT领域积累的技术快速赋能车企，让软件更新可持续为用户创造新价值，车辆成为了可进化的“智能终端”。2025年11月，华为宣布鸿蒙座舱正式进入L3“专业助理”时代，这意味着汽车座舱不再是冷冰冰的机器，而是能主动理解、预判需求的智能伙伴。
如果说硬件与软件的选择决定了方向，那么组织能力的差异则决定了效率。
Stellantis这类传统车企，面临的是典型的大企业病——层级分明、部门墙林立、决策链条长。电动化转型需要跨部门高效协同，但固有利益格局和流程惯性使其步履维艰。当市场需求突然变化时，这个庞然大物根本无法及时转身。
更致命的是，传统车企的决策体系严重依赖层层上报和会议讨论。在电动车技术日新月异的今天，以年甚至季度为单位的决策周期，根本追不上市场的变化速度。Stellantis之所以要计提222亿欧元的巨额减值，很大程度上就是因为它的决策慢了——等它意识到纯电动战略走不通时，已经投入了太多沉没成本。
华为和赛力斯的合作模式，则是完全不同的组织逻辑。
这不是简单的甲乙方合作，而是深度嵌入的“联合战队”。华为向赛力斯派驻了数百人的工程师团队，这些人与赛力斯的研发人员一起办公、一起解决问题。从需求定义到技术实现，从产品设计到市场验证，所有环节都是双方团队协同完成。
这种模式下，问题可以在现场解决，需求可以快速响应，版本可以快速迭代。传统车企可能需要几个月才能完成的一次软件更新，在华为-赛力斯体系中可能只需要几周甚至几天。以周甚至天为单位的迭代周期，对比传统车企以年计的车型换代，效率上的差距不言而喻。
文化融合是这个模式成功的关键。华为作为科技公司，强调结果导向、快速响应、持续改进；赛力斯作为制造企业，更注重流程规范、质量控制和成本管理。两种不同背景团队的碰撞，最终形成了一种以用户需求为中心、以问题解决为导向的新型组织文化。
Stellantis的失败，还有一个更深层次的原因——它服务的不是真实的用户，而是自己想象中的用户。
这家传统巨头对市场需求的判断，主要依赖传统的市场调研和渠道反馈。这些信息经过经销商、区域经理、市场部等多层过滤，传到决策层时已经严重失真。更糟糕的是，传统车企往往把“技术先进”等同于“用户需要”，陷入了一种自嗨式的创新陷阱。
Stellantis早期推出的纯电动车型，过度强调续航里程的堆砌和性能参数的提升，却忽视了用户最关心的充电便利性、使用成本和智能体验。当现实证明用户并不愿意为这些“先进技术”买单时，一切都晚了。
华为和赛力斯则建立了一套完全不同的用户连接体系。
华为拥有强大的零售终端和线上社区，这成为了问界触达用户的直接通道。通过华为的700多家门店，潜在消费者可以零距离体验问界车型，他们的反馈和需求可以直接传递给研发团队。在华为的线上社区，用户可以随时提出问题、分享体验，这些数据成为了产品迭代的重要依据。
更重要的是，华为积累了一套数据驱动的产品定义方法。通过门店体验数据、App互动数据、OTA升级反馈数据，华为和赛力斯能够实时了解用户的行为模式和偏好变化。产品的每一次更新，都不是工程师的凭空想象，而是基于真实用户需求的精准调整。
问界新M7的“起死回生”就是一个典型案例。早期的问界M5因为“含华量”不够、空间硬伤等问题销量惨淡，华为和赛力斯根据用户反馈，迅速调整产品策略，投入资源优化产品，最终让问界新M7成为了2024年的销量冠军。
Stellantis的1800亿巨亏和赛力斯的逆袭成为销冠，为全球汽车产业提供了一个残酷而清晰的对照实验。
传统车企的转型困境，或许并非投入不足——Stellantis投入的1800亿，比特斯拉成立至今的总投入可能还要多。问题出在转型的“方向”和“方法论”上存在根本性的“路径依赖”。
Stellantis代表的传统模式，本质上还停留在“造一辆更好的车”的机械时代思维。它们把电动车看作是燃油车的电动化替代，关注的重点依然是续航、加速、操控这些传统指标。在这种思维下，软件只是硬件的附属品，用户体验只是营销的说辞。
而华为-赛力斯模式代表的，是“打造一个移动的智能空间”的全新理念。在这个理念下，软件和用户体验成为了产品的核心竞争力，车辆不再是简单的交通工具，而是可进化、可连接、可服务的智能终端。
更值得思考的是，这种模式的成功并非不可复制，但也绝非简单模仿就能实现。已经有越来越多的车企尝试加入华为的鸿蒙智行阵营，智界、享界、尊界、尚界纷纷跟风，都想复制赛力斯的成功。
但鸿蒙智行模式对车企的要求极高。它要求车企放弃一部分“灵魂”，将核心的智能系统交给华为；它要求车企改变传统的组织方式，与华为团队深度协同；它要求车企真正以用户为中心，而不是以技术或成本为中心。
对赛力斯来说，鸿蒙智行是救命稻草——在它最困难的时候，华为不仅给它技术、品牌和渠道，还在它产品出问题的时候全力以赴帮它解决。但对其他车企来说，这可能是一个需要慎重权衡的选择。
未来中外车企的竞争，将是生态系统、组织效率和用户洞察力的综合较量。Stellantis的巨亏是一个强烈的警示，它提醒所有参与者：在智能电动车时代，游戏规则已经彻底改变。单纯的资金投入、技术堆砌、规模扩张，已经无法保证成功。
真正决定胜负的，是能否理解这个新时代的本质——汽车正在从机械产品进化为智能生态，从交通工具演变为移动空间，从工业制造升级为科技服务。谁能更快地完成这种认知转变和组织进化，谁就能在下一轮竞争中占据先机。
这场残酷的对比，为所有汽车产业的参与者指明了变革的紧迫性与关键所在。在智能化的浪潮中，方向的选择，远比努力的多少更重要。
你觉得在这场汽车产业的大变局中，传统车企还有机会完成真正的转型吗？华为-赛力斯的模式是否代表了未来的唯一方向？
全部评论 （0）