美的学习丰田失败，为何却在丹纳赫身上“一学封神”？
看到美的集团副总裁钟铮在广州分享，美的早年跟着丰田学精益生产，没啥起色，倒是从2015年开始研究丹纳赫DBS，硬是摸索出美的MBS商业系统。国内的工厂全覆盖，海外也开始玩，把泰国家用空调生产线，用丹纳赫方式搞出“一个流”，机器人、AI、数智化齐齐上阵，产能三倍暴涨，生产效率噌噌上升。不是自家工厂用，还能反哺上下游。这不是抄一套流程，一脚踹开自己老本行结果就是能把劲头都抠出来。
丰田TPS谁都听过。中国制造业龙头，美的更是资本雄厚，理论该是妥妥的精益生产老大，但真这么顺利？不是。美的早期其实哪都学，看着好就搬，电视剧主角都这么干，现实就开始掉坑。直接学丰田TPS，卡在员工身上，怕罚钱不敢动“安灯”，生产线哪都乱。搞零库存，供应链直接断。那DBS又是什么，美的自己玩的MBS，到底跟变魔术似的，学起来就能神准？
丹纳赫DBS，起源其实也是学丰田。80年代美国企业看着日本制造业称王，丹纳赫也赶着学精益生产，最开始就是节省成本、消灭浪费。等到2001年，眼看业务要转型，DBS又往里加了创新、商业成长工具，变成“改善+增长”的双轮驱动。重点不是工具，标准流程、人才育成、收购整合，全是3D（梦想Dream、发展Develop、交付Deliver）框架一条龙。美的跟丹纳赫学，就是亲测“精益+创新”模式加进去，往中国自己的路子改，写出美的MBS，又不是死记硬背，而是真沉淀出闭环运营。
不少人琢磨美的为啥学丰田没熬出头，却跟着丹纳赫就风生水起。真不是方法多学一点，就是系统全盘跟着走，四个点才是关键软支撑。
第一个，文化。丰田TPS讲“尊重人、持续改进”，美的那时候死盯结果，“不干好就扣分罚钱”，操作上刚好相反。日本讲主动暴露问题，国内员工看见问题就能躲就躲，谁敢多惹事。硬推零库存，供应链断了。后来美的改DBS，客户变“用户直达”，管理层级分明，会议制度更贴地气。连U型线这种TPS经典的套路都放弃，直接改“模块化+智能物流”，大批量也不怵。
第二个，人才。美的早期找外部顾问来推TPS，人一走成果归零。后来干脆自己培养黑带，精益人才一万多，三百多黑带扎在工厂，自己团队自己搞改进，培训时间短，干线就能练本领。利益分配也变了，精益做得好奖金晋升优先，谁还不想搞事？
第三个，管理基础。TPS要的是等5S、标准作业铺下去，但当年美的还停留在打扫卫生，流程不统一，看板变空架子。后来MBS推两年基础，先搞5S、SOP，慢慢再做价值流分析，库存优化见效快，大家都乐意，逐渐把系统从工厂复制到研发、市场，全都放在数据底座上，靠数据说话，不让经验拍脑袋。
第四，领导层。哪家企业高管能真下产线，美的直接学丹纳赫法，高管每月必须脱产一周在产线磨，真动手查问题，不再只是视察。MBS成绩列入高考核权重，升职要靠真事。集团建MBS能力中心，九大事业部资源统筹，不再各厂各自打一枪，各清洗各洗锅。
三十年投资经验，一条铁律：不要只听横截面分析，要看长时间的发生过程，美的早年不停踩坑，直到自己把“自我进化”的底层能力磨出来。很多企业死盯当下战略、技术，但那只是结果，真正能拉开差距的，是能不能在关键节点创新文化，坡道上持续试错。美的用了十几年，才从单一工厂产线试点，复制到全球。工具谁都能学，真正能成气候，还是得看关键时刻能不能把“精益基因”抓在自己手里，比如海外建厂还坚持培养本地黑带，把标准化和本土化都顾上。
别人都说“事后诸葛亮”，牛企成功，真不是抄工具就能复制，是长期在时间轴上试对了，错过了顶住了，每一步都没撒手。中国企业再牛，抄作业不能只学样子，学完得能变成自己的东西，能内化出自己的模式，才算升级。
丰田TPS、丹纳赫DBS，不是只有美的能学，谁都能琢磨着学，但把外部经验搞进组织本地、发展成自己底层逻辑，才是真正的本事。
美的这轮，算是把整个精益、创新、自我升级的过程全走了一遍，从学到创新、从失败到成功，每一步都是自己试出来的路，不只是国外企业的教材。
下次还要唠唠，美的学精益，还靠投资并购模式再加速，腾讯也是投资并购，两个巨头能一路狂奔，万达、宝能、恒大却栽倒，真是行业的事？还是基本盘不硬、长期逻辑没理顺？
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