回望过去，汲取历史与经验中的智慧，正成为造车新势力的必修课。
2026年年初，随着理想汽车第二产品线负责人选择离职创业，业内随即传出公司将重新整合产品线组织架构的消息。此举目标是提升跨部门协作效率，优化资源分配，解决独立运营中出现的职能重叠和决策碎片化问题。
时间回拨到2022年9月，理想汽车单月交付11531台，其中新推出的L9占据10123台，其余为功勋车型理想ONE。这两款旗舰的成功，让理想完成了从零到一的突破，接下来的挑战是如何规模化复制这种成绩。于是，理想开始深度借鉴华为的管理方式，推动组织架构转向矩阵式运营——在原有战略与产品两大横向部门之外，新设商业、供应、流程、组织和财经五个关键部门，计划三年内构建七大核心流程体系，形成稳定的矩阵化运营框架。
2023年，理想进一步强化矩阵型开发，绩效管理改用PBC（个人业务承诺）替代OKR，更注重结果导向与长期贡献；同时用IPD流程全面驱动产品开发。当年销量一路攀升，年底冲至50354台。
为了提升决策质量与运营效率，进入千亿规模目标的理想在2024年4月升级至矩阵型组织2.0版本，将SPDT（车型与智能产品研发小组）单列为产品线组并入商业部。三条产品线划分为：售价40万以上的MEGA和L9；30-40万元的L8、L7、i8；30万元以下的L6、i6。
到2024年底，理想单月销量创下58513台新高。然而，2025年下半年推出纯电新车i8与i6后，销量陷入3万至4万台的区间震荡。直至12月因负责人离任，再度调整产品开发组织。三年转型历程中，理想逐步从IPD驱动过渡到大产品线模式驱动。
这种转型的灵感，部分来自华为1998年任正非提出的流程管理理念——管理与服务不可外购，必须自建；权力下放给最懂且最有责任感的人，通过持续将例外管理转化为例行管理，配合监控节点来实现高效运作。这一理念催生了IPD体系，并被理想等制造企业吸收应用。
在理想的IPD实践中，产品开发由一系列关键节点控制，各业务模块在“阀点”握手实现协同。高层设有产品管理委员会（负责产品决策）与产品操盘委员会（负责商业决策），下设路标组、车型PDT、平台PDT、供应PST，以及销服GTM和财经。整体节奏覆盖从路标开发到生命周期管理的全链路。
如果对比汽车行业历史，理想的产品线模式在某种程度上接近丰田的CE（Chief Engineer）制度。早在1953年，丰田为提升技术部门效率设立“主查室”，并在皇冠车型开发过程中形成CE体系——由资深总工程师统一监督概念、设计、生产、销售至售后的全流程，在细分市场推出畅销产品。
CE制度下，商品企划关注中长期产品布局与市场目标，产品企划则立足技术与生产执行。新车项目分为研发导向、市场开拓和应对变化三类。通过商企会、产企会、成企会三类会议协调商品企划、产品企划与成本企划，既保证产品定位，又确保造型设计、技术实现与成本控制同步推进。
2016年丰田按产品群启动“公司制度”，设立多个业务公司，覆盖从紧凑车型、中型车到高端雷克萨斯品牌的全市场布局。这与理想在较窄细分市场内切分三条产品线的做法形成鲜明对比——在资源有限的情况下，这种分拆容易造成内部竞争与资源稀释，因此重新整合势在必行。
在华为IPD转型之前，理想的产品决策多由李想直接统领，模式类似丰田CE。苹果、谷歌、亚马逊等IT巨头基于这一理念延展出产品经理体系，取得出色成绩。李想在推动L9和理想ONE成功后，引入IPD试图将个人能力复制到组织中，但随着市场变化，流程优先的模式未必契合短期需求，于是设立多条产品线，希望快速培养多位“产品掌舵人”。如今人员更迭，是否由李想本人回归主导，将影响理想未来产品方向。
不仅理想，零跑在十周年时提出“告别新势力”，意味着这一阶段或将进入历史拐点。百年汽车产业始终是一条长投入、长周期、长链条的赛道，在“新势力”向“强势力”过渡的过程中，借鉴成熟经验、结合自身特色，或许才是突围之道。
丰田的CE成功要素包括成本企划、信息传达、培训管理、造型设计、品质提升、用戶导向、合作体系、生产技术、技术团队建设与问题解决。其问题解决八步法——明确问题、分解问题、设定目标、探究根因（5WHY）、制定对策、执行、验证效果、巩固成果——在全球车开发历程中长期奏效。即使在AI与互联网深入汽车制造的今天，回望历史、学习前人的智慧，依旧是值得坚守的重要功课。
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