在长城汽车2025年的年会上，当其他高管正准备按流程开始“总结成绩、展望未来”时，董事长魏建军直接打断了这场即将开始的内部表彰会。 他说：“今天只有一个不足，都是歌颂长城。 ”他要求，应该让用户把用车过程中不尽人意的地方、那些糟心事都讲出来，好好触动一下管理层的灵魂。 这个在喜庆氛围里突然泼下的冷水，让现场瞬间安静。 但这并不是魏建军第一次“唱反调”，早在2020年公司三十周年时，他就曾面对镜头严肃发问：“长城汽车挺得过明年吗？ ”并给出了“命悬一线”的自我评价。
五年后的2025年，长城汽车营收达到2227.9亿元，创下历史新高，但魏建军的危机感丝毫没有减退。 在这次年会上，他再次抛出了一个让整个中国汽车行业都感到刺痛的观点：“事实上我们中国汽车，包括长城，距离那些优秀的公司差距还非常大，记得不是差距小，而是非常大。 ”他所说的“优秀公司”，明确指向了欧美日韩的车企巨头。 当中国汽车产销量在2025年突破3400万辆，连续17年位居全球第一，新能源汽车销量占比超过65%，出口量接近710万辆的辉煌数据摆在面前时，魏建军的这番话听起来格外刺耳。 他到底在指什么？
魏建军随即举了一个具体的例子：丰田。 他说：“丰田是世界上最具标志性、质量最好的公司，实际上丰田大大小小的召回从来没断过，为什么用户还给它如此高的评价呢？ ”他的答案是：“用户不担心，它有问题不推诿，敢于担当。 而且丰田在很多东西你都察觉不到是质量问题时，都去修复了，它会告知你哪有问题，这就叫担当。 ”这个案例直接戳中了一个被高速增长所掩盖的核心问题：质量问题的应对逻辑。 在丰田的体系里，召回不是丑闻，而是负责任的标准动作；主动修复用户尚未察觉的潜在隐患，是一种常规操作。 这种建立在透明与负责基础上的信任，是丰田历经多次大规模危机后，品牌依然坚挺的底层密码。
然而，视线转回国内新能源汽车市场，景象截然不同。 过去几年，随着电动车保有量激增，关于车辆自燃、智能驾驶系统失灵导致事故的报道屡见不鲜。 但几乎形成了一个令人无奈的“行业惯例”：一旦发生此类事故，涉事厂商的第一反应极少是坦承自身可能存在技术或品控缺陷。 常见的公关话术是“初步判断为外部原因引发”，或者将责任指向用户，归咎于“用户操作不当”、“未按照规范使用” 。 更极端的案例中，甚至出现了厂商私下与当事人协商，试图将电池包起火描述成“车内打火机引燃”，或将系统故障导致的事故，解释为“车辆已临时退出智能驾驶模式” 。 这种“出事即甩锅”的应对模式，与魏建军所描述的丰田的“担当”形成了尖锐的对比。
这种差距并非个别企业的偶然行为，其背后是一整套法律、商业和文化环境的差异。 在德国、美国、日本等汽车工业强国，产品责任法体系极为严格。 以美国为例，其惩罚性赔偿制度让车企对任何潜在的安全隐患都如履薄冰，因为一次重大的质量丑闻可能导致天文数字的赔偿和品牌声誉的毁灭性打击。 法律的高压线倒逼企业将安全与可靠性置于成本与速度之上，形成了“质量即生命”的行业共识。 反观国内市场，尽管消费者权益保护法不断完善，但消费者在汽车这类大宗商品维权时，依然面临举证困难、鉴定成本高昂、诉讼周期漫长、实际赔偿额度有限等多重障碍。 维权成本与收益的严重不对称，在客观上降低了一些企业的违规成本。
与此同时，中国汽车市场正陷入一场前所未有的“内卷”式竞争。 2025年，行业整体利润率已连续第五年下滑，降至4.4%，远低于下游工业企业6%的平均水平。 这意味着，卖出一辆平均售价32.2万元的车，制造商的毛利润仅约1.4万元，净利则更为微薄。 在“快鱼吃慢鱼”的淘汰赛压力下，部分企业将资源极度向营销、流量和短期销量倾斜。 疯狂的价格战在2025年达到高潮，一些车型的官方指导价在一年内下调超过10万元。 魏建军曾对此发出质问：“什么样的工业产品降10万元还能保证质量？ ”当生存压力巨大，利润空间被压缩到极限时，在那些“看不见的地方”——比如更严格的测试标准、更冗余的安全设计、更完善的售后追踪体系——进行投入的意愿，自然会受到挤压。 短期活下去，比长期的信誉，成了更紧迫的选项。
这种环境也塑造了独特的“企业人设”文化。 许多新势力品牌将“用户企业”作为核心标签，通过APP互动、线下活动、创始人IP打造等方式，极力营造与用户亲密无间的氛围。 然而，当真正的产品质量危机发生时，这种精心构建的“人设”与实际的“甩锅”行为之间产生的巨大落差，往往会让用户感到加倍失望。 魏建军对此类过度营销持批评态度，他提出“三不主义”：不炫技、不妥协、不辜负。 他甚至直言：“有的企业把ACC（自适应巡航）也叫作智驾，我没有那个心理素质说出那种话。 ”在他看来，真正的用户企业，不是靠话术和活动来定义的，而是当产品出现问题、用户需要支持时，企业能否站在用户一边，负责到底。
责任担当的差距，也直观地体现在企业的财务数据和战略选择上。 长城汽车2025年财报显示，其归母净利润为99.12亿元，同比下滑了21.71%。 公司解释称，利润下滑主要源于加速构建直连用户的直营渠道，以及加大新车型、新技术的品牌投入。 截至2025年底，仅魏牌一个品牌的直营门店就超过了500家。 这种重资产、长周期的渠道变革，短期内严重侵蚀了利润，但魏建军认为这是品牌向上和真正贴近用户的必要代价。 与之形成对比的是，一些企业依靠代工模式轻资产运营，将大量资金用于营销补贴和流量购买，追求销量的指数级增长，但对制造体系、质量控制、售后网络等“硬实力”的长期投入相对不足。 两种模式，反映了对“企业责任”理解的不同维度：前者认为对渠道、制造、研发的投入是对产品力和用户服务的长期责任；后者可能更侧重于对资本市场增长预期的“责任”。
在技术路线的选择上，这种对长期责任的思考也有所体现。 当行业几乎一边倒地押注纯电动平台时，魏建军和长城汽车提出了“泛内燃机”和“全动力”战略。 他们发布的“归元平台”，可以兼容纯电、混动、燃油甚至氢能五种动力形式。 魏建军的逻辑基于对全球市场的观察：不同国家和地区的能源结构、基础设施、用户习惯和购买力差异巨大。 他认为，“纯电平台适用场景有限，就意味着难以面向全球发挥更大的规模化效应。 ”这种看似“保守”或“不聚焦”的选择，背后是一种对全球不同市场用户多样化需求负责的思考，而非仅仅追逐单一技术路线的风口。 它要求企业必须具备更复杂的技术整合能力和更庞大的研发体系支撑。 2025年，长城汽车的研发费用超过66亿元，虽然与行业龙头仍有差距，但持续投入的方向显示了其战略定力。
关于智能驾驶，魏建军的表态同样体现了对安全底线的强调。 他摒弃了激进的“无人化”叙事，坚持“人机共驾，手不能离开方向盘”。 对于行业内攀比“接管里程”的营销热潮，他划出了红线：“智能驾驶不是为了让你在车里看电影，而是为了让你更安全、更轻松地抵达目的地。 ”这种将安全置于炫技之上的理念，是对用户生命安全的根本责任。 在2025年，他亲自驾驶车辆在极端路况下进行测试，满身泥泞的画面通过直播传遍网络。 这种“泥地里的测试”比任何精美的广告都更直白地传递了一个信息：这辆车，我替你们蹚过雷了。
中国汽车工业用二十年时间，实现了从市场换技术到规模领先的跨越。 2025年，自主品牌在国内市场的占有率一度逼近70%，比亚迪、吉利等企业已跻身全球销量前十。 在电动化、智能化的新赛道上，中国车企在供应链整合、产品迭代速度和功能创新上，确实展现出了强大的竞争力。 然而，魏建军的“差距论”提醒人们，汽车产业的竞争是一场马拉松。 销量规模、市占率是显性的、阶段性的指标，而建立在质量可靠、安全无忧、负责担当基础上的品牌信任，是隐性的、长期的核心资产。 这种资产无法通过营销轰炸快速获得，也无法通过资本补贴无限复制，它需要一套严谨的体系、一种深入骨髓的文化，以及经年累月的坚持来沉淀。
当新能源汽车的自燃事故依然不时挑动公众神经，当智能驾驶的权责界定依然模糊不清，当消费者面对质量问题依然维权艰难时，魏建军所对比的“担当”差距，就不仅仅是一个企业家的谦辞或自省，它成了一个行业从“大”到“强”、从“国内卷”到“全球立”必须直面和补上的关键一课。 这份担当，关乎的不仅是某个品牌的声誉，更是整个“中国制造”在全球消费者心中的价值标尺。 2025年的产销数据再创新高，但利润率持续走低；出口量稳居世界第一，但品牌溢价能力仍有待突破。 这些数据背后的矛盾，或许正是“规模领先”与“价值引领”之间那道鸿沟的体现。 而填平这道鸿沟，可能需要像丰田那样，经历无数次主动的“召回”和坦诚的“告知”，才能最终赢得那份让用户“不担心”的信任。 这条路，比单纯追逐销量数字，要漫长和艰难得多。
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