那天刷手机，看到捷尼赛思全国门店只剩19家的消息，我愣了几秒。这个数字放在中国豪华车市场，简直像沙漠里的一滴水——奔驰有600多家4S店，宝马、奥迪的网点密密麻麻，就连雷克萨斯也铺了200多家。可捷尼赛思，这个被称作“韩国宾利”的品牌，在中国市场活成了传说中的存在。
更戏剧性的是，就在渠道收缩到冰点的同时，新上任的CEO李永辰正推动一场渠道革命：关掉重资产的品牌体验中心，转向更轻量化的“展厅+”模式，同时押注线上直销。这画面像极了战场上，一边是阵地不断失守，一边是将军下令“放弃阵地战，改打游击战”。
在中国这个极其依赖线下渠道与品牌认知的市场，捷尼赛思的这步棋，究竟是借鉴新势力成功经验的“抄作业”，还是一场知其不可为而为之的“走险棋”？这背后是现代集团怎样的野心与无奈？
先看一组数据，2025年捷尼赛思在中国的终端零售销量只有1328辆。这个数字是什么概念？平均下来，一个月卖110台。奔驰E级一个月能卖1万多台，宝马5系也差不多。就连被边缘化的英菲尼迪、讴歌，当年也没惨到这个地步。
更扎心的是销量构成：G80卖了588辆，G70只卖了47辆，GV80卖了29辆，纯电车型更是惨淡——GV60卖了21辆，GV70纯电卖了12辆，G80纯电只卖了2辆。这已经不是“小众”，而是“隐形”了。
冰冻三尺非一日之寒。捷尼赛思的困境是多维度叠加的结果。
首先是品牌认知的撕裂。这个2015年才从现代独立出来的豪华品牌，在中国消费者心中始终摆脱不了“现代”的母品牌烙印。市场调研显示，在北上广深等一线城市，超过60%的消费者误将捷尼赛思视为宾利的仿制品或新兴品牌。盾形车标与宾利相似，设计语言虽然获奖无数，却与中国年轻一代热衷的简约科技风格并不相符。据2024年的一项调查显示，在90后购车者中，仅有12%的受访者认为该设计符合当前的审美潮流。
产品节奏也出了问题。虽然捷尼赛思有丰富的电动产品线，包括纯电的GV60、G80、GV70以及混动版本G80HEV、GV80HEV，但这些车型在引入中国后，市场表现并不理想，最终于2024年7月全面停止引进。在新能源渗透率超过50%的中国市场，没有强有力的电车产品，就像只用单手划船。
最致命的是渠道与服务的先天不足。豪华品牌的溢价能力在很大程度上依赖于健全的销售和服务体系。然而，捷尼赛思在全国仅有19家门店，且主要集中在一二线城市。这种显著的差异导致了服务半径的严重不足，一位成都的车主反映，他的车辆维修甚至需要跨省运输到重庆，导致时间成本远超预期。
在BBA稳固、新势力激进、二线豪华内卷的夹缝中，捷尼赛思找不到自己的生存空间。它像是一个误入豪门宴会的陌生人，穿着得体、举止优雅，却没人认识它，也没人愿意和它说话。
2025年末，拥有超过30年行业经验的销售老兵李永辰接过帅印，出任捷尼赛思中国首席执行官兼首席协调官。这位兼具全球视野与本土洞察的新掌舵者，履历堪称硬核——曾执掌现代汽车波兰销售公司，主导欧洲市场的销售管理工作，还拥有北京现代销售部部长的任职经历。
他的任务很明确：挽救这个濒临退场的品牌。
李永辰上任后，推动的是“去现代化”战略三部曲。第一是技术独立化，开发专属平台，塑造独特技术标签，摆脱母品牌技术依赖的认知。第二是合作本土化，计划与华为合作开发智能驾驶系统，以弥补其技术短板。捷尼赛思国产新能源车或将搭载华为L2级智驾系统，支持自动泊车、交通流量监测等功能。若合作成真，这将是华为智驾技术首次应用于豪华品牌车型。第三是生产本土化，推动国产的远景，降低成本和价格，提升市场反应速度。
但这些战略都是中长期布局，而当前最直接、最激烈的变革发生在渠道端。
捷尼赛思正在关闭成都、北京的品牌体验中心，转向更轻量化的“展厅+”模式——面积缩至400-500平方米，成本降低60%。同时，在乌鲁木齐、深圳、南宁等地新增销售与售后网点。这一调整被官方称为“优化资源配置，提升网络效率”。
传统豪华品牌的4S店模式是重资产、广覆盖、强控制，但成本高昂。新势力的直营/代理制则是用户体验统一、资产灵活、数据直达，但需要强大资金与运营能力。捷尼赛思为何此时转向？动因可能包括：止损原有低效网络；模仿成功范式，重塑高端体验；为未来电动化、直销化铺路；以及作为品牌焕新的最醒目信号。
用户触点正在被重构。展厅体验革新，城市展厅通过设计、服务打造品牌圣殿而非卖场。服务流程再造，“上门试驾”等蔚来式服务试图弥补网点不足，建立情感链接。数字化全链路覆盖，从线上配置、订车到服务预约，追求流畅无缝。
但核心矛盾在于：在物理触点大幅减少的情况下，如何保证品牌露出与客户便利性？
风险预警也随之而来。售后服务体系之困首当其冲——网点稀少背景下，授权服务商模式如何保障服务品质与响应速度？远程技术支持与移动服务的边界在哪里？“蔚来式服务”的成本之问也令人担忧，高投入、高标准的用户服务是建立口碑的利器，但对销量基数极小、仍在巨额亏损的捷尼赛思而言，这种模式能否持续？资金链能否承受？
品牌与销量之间的平衡更是微妙。高举高打的体验营销，在未能快速转化为销量时，是否会加剧企业的财务危机？2021年到2024年，捷尼赛思累计亏了30亿，单车营销费用高达71万。这种烧钱模式，还能撑多久？
捷尼赛思的背水一战，本质上是将砝码从“渠道覆盖广度”压向了“用户体验深度”。战略需要形成协同效应——渠道转型如何与“华为智驾”、“未来国产”等战略形成合力？目标客群需要再定义，新模式旨在吸引注重个性、体验、不盲从传统的“新豪华”消费者。
成功的关键要素很明确：极致的单点用户体验必须兑现承诺；产品力，特别是电动化产品必须迅速跟上且具有竞争力；战略定力与资金支持必须持续。
但潜在风险同样清晰。市场耐心有限，转型窗口期短暂。若不能快速建立正向循环，可能加速退场。捷尼赛思入华四年已更换四次CEO，经历了德、中、韩三国籍CEO的更替。曾被寄予厚望的中国区CEO朱江，曾手握蔚来、林肯的成功案例，他上任后便提出“新能源国产化”和“渠道轻量化”的本土化战略，计划在三到五年内实现本土生产研发。可惜未等到国产捷尼赛思电车的出现，朱就下了台。
这种战略摇摆不定，正是捷尼赛思最大的敌人。
每次在路上看到那台偶尔一闪而过的G80，我都会愣一下，那种感觉像是看到一个明明能成的孩子，却活生生困在自家院子里。对它来说，最大的难题不是技术，也不是价格，而是怎么让人能轻易地遇见它。
捷尼赛思的求生之路，不仅是一个品牌的挣扎，也成为观察中国豪华车市场格局演变与消费价值观变迁的一个独特样本。在今天的汽车消费中，对你而言，是“家门口有家靠谱的4S店”更重要，还是“更炫酷独特的品牌体验、更贴心便捷的线上线下一体化服务”更具吸引力？这或许也决定着捷尼赛思这类品牌生存的土壤是否真的存在。
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