一、公司战略
核心定位：打造世界上最令人向往的豪华汽车，坚持高端豪华路线，向上强化顶端豪华，适度优化入门产品线，同时推进电动化与软件转型，落实 2039 全生命周期碳中和愿景。
产品分层战略：划分三层产品矩阵
顶端豪华（TopEnd）：迈巴赫、AMG、G 级，重点提升该板块营收与利润占比；
核心豪华（Core）：C 级、E 级、GLE 等，作为销量基本盘；
入门豪华（Entry）：紧凑型产品线，控制规模，不单纯追求低价走量，维护品牌溢价。
动力转型战略：柔性动力路线，并非立刻全部停产燃油车；同步推进纯电 BEV、插混 PHEV，保留高性能电气化内燃机；中长期提高纯电销售占比；自研电池，并行 NMC 三元与 LFP 磷酸铁锂路线，降低电池成本。
软件战略 MB.OS：自研整车操作系统，实现芯片整车云端打通；不同区域适配本地化导航与生态，掌握智能座舱、自动驾驶底层软件能力，构建软件收入增长点。
渠道转型：逐步转向直营 + 经销商混合模式，欧洲提高直销占比；中国维持经销商为主、强化厂家直控；全球推行本地研发本地生产，深耕中国、北美两大核心市场；严控固定成本，精简管理层，优化供应链降低物料成本，改善盈利水平。
ESG 可持续战略（2039 愿景）：力争最晚 2039 年实现乘用车全价值链（原材料制造使用回收）碳中和；扩大再生材料使用，推进工厂绿电改造。
二、组织结构
奔驰集团采用监事会管理委员会双层治理（德国股份制）+ 事业部制的组织模式，集团总部位于德国斯图加特。
顶层治理（德式双层董事会）
监事会：股东代表 + 员工代表共同组成，监督管理层、任免管理委员会；
管理委员会（董事会）：CEO 领导，分设研发采购、生产供应链、销售、财务、法务合规等委员，各委员分管全球业务。
三大核心业务事业部 1）梅赛德斯奔驰乘用车事业部（MercedesBenz Cars）：全部乘用轿车、SUV、AMG、迈巴赫、GClass；内部按顶端豪华、核心豪华、入门豪华进行业务组管理； 2）梅赛德斯奔驰轻型商用车事业部（MercedesBenz Vans）：各类商务厢式车； 3）奔驰金融服务事业部（MercedesBenz Financial Services）：融资租赁、车辆订阅、保险、车队管理、充电金融服务，打通汽车后市场；
区域子公司：设置各大区域管理机构；中国区设立梅赛德斯奔驰中国管理委员会，协调北京奔驰合资企业、销售、研发；各地工厂归属全球生产网络，接受总部生产部门与属地子公司双重协调；
注：2019 年已经将卡车客车业务分拆独立为戴姆勒卡车，不再属于奔驰集团内部业务板块。
三、营销策略
品牌定位营销：坚守豪华心智。主打 “豪华、精工、历史传承（汽车发明者）”；S 级、迈巴赫塑造品牌天花板；AMG 负责运动性能标签；G 级打造硬派传奇 IP；不打低价价格战，维护品牌溢价。
客户分层运营：针对迈巴赫、AMG 高净值客户提供专属顾问、定制选装、专属活动；普通客户依托经销商开展车主俱乐部、品牌体验活动。
传播内容：历史 + 科技双线叙事。一方面强化 “1886 发明汽车” 的历史底蕴；另一方面重点宣传 MB.OS、自动驾驶、电动技术，塑造传统豪华向智能电动升级的形象；线上社交媒体短视频、线下车展、私人品鉴会并重。
渠道策略：混合销售模式
欧洲逐步推进厂家直营；
中国以授权经销商为主体，厂家强化统一价格管控；开设部分城市体验中心，用于纯电车型展示；
业务延伸：金融、延保、原厂精品、订阅服务捆绑营销，提升客户全生命周期收入。
本地化营销：针对不同区域调整传播重点。中国市场重点加长车型、适配本土软件生态，针对国内消费者偏好调整内饰与后排配置；北美侧重大排量与 SUV；欧洲侧重碳排放与可持续理念宣传。
四、用人特点
人力资源总纲领：Sustainable People Plan 可持续人才计划，三大支柱 ReShape（组织重塑）、ReSkill（技能再培训）、ReCharge（活力保留）。
转型优先再培训而非大规模直接裁员：面对电动化转型，推行 Turn2Learn 全员再学习项目，投入经费对原有内燃机工程师、生产工人开展软件、电池电机技术培训，尽可能内部转岗；优先内部消化岗位变动。
人才来源兼顾传统工程与软件数字化人才：传统优势为机械、底盘、整车研发工程师；现在大规模招揽 AI、自动驾驶、车载软件人才；德国总部负责核心架构，在中国、北美设立本地化研发中心吸纳属地技术人才。
重视国际化与多元化：员工来自上百个国家；设立目标提升女性高层占比；鼓励员工跨国轮岗外派，强化全球视野。
薪酬激励机制：基础薪资 + 绩效奖金 + 员工持股 + 利润分红；绩效考核同时纳入经营业绩与 ESG 可持续指标，不唯利润论；德国本部工会力量较强，劳资协商传统明显。
领导力原则（PeoplePrinciples）：倡导敏捷、授权、共创、以客户为导向；鼓励试错，适应汽车行业快速数字化变革；重视继任者计划，持续储备中层与高层后备干部。
五、企业文化
核心理念：汽车发明者的先锋精神 + 豪华精工。传承卡尔・本茨、戴姆勒的开创基因；价值观关键词：精益求精、客户向往、诚信合规、可持续责任。
合规优先文化：建立集团合规管理体系；设置独立首席合规官；全员诚信准则，重视企业合规风控；吸取过往柴油排放门教训，把合规嵌入业务流程决策中。
信任协作的国际化多元文化：尊重不同国家员工差异；强调跨部门共创；兼顾总部标准与各个属地文化，允许区域适度灵活。
转型变革文化：面对电动软件转型，文化上从传统机械制造思维向软件驱动思维转变；提倡敏捷，打破原有部门壁垒。
社会责任文化：将 ESG、碳中和、产业链人权保护作为企业文化重要组成，从供应链、生产到产品全链条落实可持续理念。
六、创新实践
整车操作系统 MB.OS 自研：新一代 CLA 车型率先搭载；打通座舱、自动驾驶、车身控制；硬件底层应用自研，可面向不同地区做本地化适配（中国用高德地图），是软件转型最重要项目。
电动平台与电池技术：
AMG.EA 高性能纯电平台，用于高性能电动 AMG 车型，研发轴向磁通电机；
模块化电驱动 EDU2.0；同时布局 LFP 与 NMC 电池路线，持续降低电芯成本；研发电池回收循环利用方案。
自动驾驶研发 MB.DRIVE：推进高阶辅助驾驶；分区域落地，德国、中国、北美分地区完成法规适配，逐步落地点对点辅助驾驶，布局 Robotaxi 生态。
全球分布式研发布局：德国总部负责整车架构；设立中国（北京、上海）海外最大研发中心，针对中国路况、用户习惯做本土化二次开发；投入资金做整车数字化仿真，缩短开发周期梅赛德斯-...。
制造端创新：绿色智能工厂：推进工厂数字化（数字孪生车间）；逐步全部切换绿电；提高车身再生铝、再生塑料的使用比例，落实循环经济；柔性生产线可以共线生产燃油、混动、纯电车型，灵活应对市场波动。
数字化用户服务创新：OTA 远程升级；车辆订阅服务，功能按需解锁；打通充电、维保数字化服务生态。
