2025年12月22日，吉利汽车宣布已完成对极氪的私有化以及合并事宜，意味着这家曾经独立上市的新能源明星企业，正式归属吉利旗下。这不仅仅是一次普通的资本操作，而是吉利在行业转型关键时期，为增强实力、迎接挑战而进行的布局。
当企业想要继续扩展，但资源又有限时，整合就变成了打破瓶颈的关键一环，没得选。
在新能源车的角逐进入以智能化和体系竞争为主的后半场时，吉利决定收缩战线、整合资源，实际上就是从“规模扩张”转向“能力聚合”的重要转变。
大象要转身，不光得胆子大，还得有明确的方向和坚实的脚步。
“合久必分，分久必合”这句話，刚好道出了吉利的发展轨迹。
上个世纪九十年代末，吉利成为第一家取得轿车生产许可证的民营企业，靠着高性价比很快占领了市场，从此拉开了崛起的序幕。
到新千年到来时，吉利开始了“买买买”的多品牌扩张路子，接连收购了沃尔沃、路特斯、宝腾这些品牌，迅速扩大了规模和市场份额。这一多品牌的策略在某段时间内，帮吉利积累了大量资本、技术，以及国际影响力，让它从一个国内车企，变身成覆盖不同市场和价格层次的汽车巨头。
买买买虽然是一条快速扩张的捷径，但可不能指望它永远保持领先的位置。
多元化的品牌拓展就像一把双刃剑，它在打造竞争局面的同时，也可能成为阻碍前行的绊脚石。
随着收购的品牌越来越多，吉利也逐渐陷入了“大而不强、多而不精”的尴尬境地。各个品牌各自运营，导致研发资源变得分散，供应链体系重复搭建，内部管理成本也跟着水涨船高，真是让人头疼。
就算把摊子打开的再宽，也只有编织成一张网，才算是完整的整体，否则就只是散乱的碎片罢了。
在新能源赛道加快转型的大环境下，吉利旗下的品牌之间出现了产品定位重叠、内部竞争激烈等问题逐渐暴露出来。比如，在20-30万元的主流价格段，极氪、领克、银河这些品牌的车型相互争夺市场，这其实就是吉利自己在打自己，反而大大分散了自身的市场份额和营销资源。
随着行业增速逐渐放慢，价格大战变得司空见惯，这种内部消耗的局面很难持续下去。整合势在必行，已经成为保持生存和谋求发展的唯一出路。
水退得越狠，才能看得清楚，谁在拼命划水，谁又是在跟着浪头漂。
“一个吉利”不仅仅是个战略标语，更是一场涉及资源统合到体系重塑的深刻转变。
2024年9月，吉利汽车的创始人李书福推出了《台州宣言》，正式宣布品牌整顿的开始。紧接着，银河与几何合并，极氪也与领克进行了整合，直到如今极氪重新归入吉利集团。这一连串的动作，体现出吉利汽车在打破内部壁垒方面的决心，努力实现技术、供应链、人才和资本的全面融合，从而打造出一个能快速应对市场变化、资源配置高效的新型企业。
合并的真正意义不在于单纯把规模拼在一起，而是能不能激发出“1+1＞2”的协作优势。
成本重组带来的好处最直观。极氪在自动驾驶和电池系统等方面的技术储备，结合吉利成熟的全球供应链和大规模制造实力，有望大幅度压缩研发和生产的费用。吉利汽车集团的CEO淦家阅表示，集团的目标是让盈利能力增加超过5%，而在研发、管理和市场推广方面的效率提升预计在15%到20%之间。
这可不是空话，比如说，之前吉利旗下不同品牌的车机系统搞了接近十个方案同时开发，合并成一个统一平台后，不仅能大大减少重复投入，还能加快技术的更新换代速度。
资源集合的背后，其实是一场和时间竞逐的体系能力升级。
在新能源汽车的竞争逐渐进入第二个阶段，获胜的关键已经从早期的电动化普及转向智能化体验和全域效率。也就是说，企业不仅要在某一项技术上有所突破，还得具备跨品牌、跨车型实现技术快速落地和成本有效控制的能力。吉利通过合并，意在构建一个统一的科技基础和供应链中台，让最新技术能迅速应用到各个产品线，形成规模优势。这样的“集中力量办大事”的方式，正是面对特斯拉、比亚迪等强大对手实现规模化和垂直整合竞争的关键所在。
不过，吉利在推进合并的过程中可没有那么顺风顺水，路上遭遇了不少内外部的考验和阻碍。
内部来看，品牌合并可不是简单发个公告就能搞定的事情。极氪曾经是独立运营、成功上市的明星品牌，现在要跟吉利主品牌和其他子品牌重新定位，怎么避免模糊不清，是个大问题。还得想办法优化整个集团的销售渠道，别让经销商体系出现冲突。再者，不同团队的企业文化怎么磨合，激发协作精神，而不是搞内耗，也都是管理层要面对的实际难题。
对外来看，市场形势变化得挺快的。特斯拉一直靠价格战抢占份额，比亚迪凭借完整的产业链不断向下拓展，而那些老牌外资车企也在电动化转型中加快步伐。这些现实存在的问题，可不能小觑，它们都给吉利的品牌整合和接下来的长远发展带来了不少风险。
吉利正从分散走向一体化，试图在规模和效率上做出全新的突破。这企业的发展，从来不是一条笔直的路，而是在不断变化中寻找最合适的平衡点。
吉利的“收归一体”，既是在对以前扩张方式进行调整，也是为了迎接未来竞争而进行的组织变革，这关系到他们能否在新阶段建立持续的竞争优势。
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